Клиент

Потребность - то, в чём нуждается клиент, то, что он хочет получить в результате.
Потребность всегда описывается как глагол совершенного вида или словосочетание с глаголом совершенного вида, а не процесс.

Например:
Что хочу получить в результате?
Утолить голод/насытиться; хорошо выглядеть; оказаться в нужном месте

Потребность ≠ Решение.
Решение - способ удовлетворения потребности клиента
Например: купить продукты; приготовить еду; купить одежду; заказать такси

Боль-препятствие - боль, возникающая при удовлетворении потребности, или препятствие, из-за которого клиент отказывается от удовлетворения потребности.

Например, “плохое качество мойки, остаются разводы и пятна”.

Рекомендации для формулировки боли-препятствия:

1. Боль-препятствие с "не" не запрещены, но полезно подумать, как она может звучать без частицы “не”.
2. При этом формулировку "не знаю …" - надо обязательно докручивать: в чём истинная проблема клиента из-за этого?

Например, для формулировок:

• не знаю, где купить
• не знаю, что мне идёт
• не знаю, как использовать

в итоге болью-препятствием может оказаться:

• трачу много времени, чтобы разобраться и найти что нужно
• плохо сидит вещь, не подходит к другим вещам
• пользуюсь неправильно, и решение не помогает

Что такое контекст клиента
Контекст клиента — это совокупность внешних, объективных обстоятельств, в которых клиент оказывается в конкретный момент времени и которые:

1. не зависят от вашего продукта
(он может быть про погоду, местоположение клиента, его социальнаю роль, наличие других людей в ситуации, временные ограничения)
2. влияют на его действия, критерии выбора и остроту боли при удовлетворении потребности
Проще говоря: Это ситуация и «окружающая среда» клиента в момент, когда он собирается удовлетворить свою потребность.

Связь понятий:

• Потребность— это ЧТО клиент хочет получить в результате.
• Контекст — это ГДЕ, КОГДА, ПРИ КАКИХ УСЛОВИЯХ и ПОЧЕМУ СЕЙЧАС он хочет этого достичь.
• Боль-препятствие - с какими проблемами/препятствиями клиент сталкивается в процессе удовлетворения потребности

Зачем нужно понимать контекст
1.Объясняет мотивацию клиента
2.Помогает сегментировать рынок по ситуациям, а не по демографии. 
Вашими клиентами становятся все, кто находится в определенном контексте, независимо от возраста и пола.
3.Позволяет создавать ценность продуктов и понятные маркетинговые сообщения для клиентов

Если компания ещё не знает клиента

Если компания пока не определилась и не знает клиента, так как ещё не пообщалась с ним, то мы указываем контекст клиента, который вызывает каждую боль-препятствие, снимаемую теми ценностями для клиента, которые компания выбрала на стратегической канве, что позволит сформировать непротиворечивый образ клиента с достаточно большой глубиной голубого океана и выбрать контекст клиента более осознанно.

При таком подходе мы идём с открытой позицией и опрашиваем всех потенциальных клиентов, кто хочет удовлетворить свою потребность, которую мы планируем закрыть своим предложением.

Когда контекст клиента указывается для каждой боли-препятствия отдельно, это позволяет более объёмно увидеть своего клиента, так как выбирая ту или иную ценность для клиента на стратканве в качестве ключевой, мы автоматом выбираем боль-препятствие, которую снимает эта ценность, и контекст клиента, который вызывает эту боль-препятствие. Единственно, нужно обязательно проверять сочетаемость выбранных контекстов клиента, чтобы не получился “франкенштейн”, которого нет в реальности.

Как определить:

1. Кто клиент
2. Какая у него потребность, в чём он нуждается, что хочет получить в результате
3. Указываем контекст клиента, какие условия или обстоятельства вызывают боли-препятствия
4. Формулируем боли-препятствия вытекающие из этого контекста клиента, в идеале определяем их парами.

Доуточнение клиента

Можно сначала сформулировать общий контекст к выбранному клиенту, а потом обозначив последнего одним словом, сразу отнести к определению клиента, чтобы далее дополнительно определить уже его контекст, вызывающий специфические боли-препятствия именно у него.

Объяснение, чем каждый из способов лучше добавить. Или найти уже готовую методологию в “Джобс ту би дан” или “Кастдев”, чтобы взять уже проверенный подходящий нам подход и тогда вынести его на очередную встречу.

Как определить:

Можно пойти сначала по первому пути, а потом до уточнить контекст клиента с помощью второго варианта.

Примеры

Первый подход, когда сразу задаём весь контекст клиента, вызывающий все боли-препятствия.

• Бренд косметики

Иерархии потребностей клиента нужна для того чтобы:

1. Определить потребность, которую закрывает текущее решение
2. Увидеть возможности для перехода из «алого океана» в «голубой»

При перемещении вверх по иерархии потребности становятся более широкими, базовыми, тогда как при перемещении вниз они становятся более узкими, специфичными и конкретными.

Переход из «алого океана» в «голубой»

Можно подниматься по иерархии потребностей, понимая, а зачем это покупателю, и там находить новую нишу, когда ты перестаёшь торговать средствами от прыщей, а начинаешь думать, как сделать кожу клиентов здоровой.

Можно опускаться по иерархии потребности и снимать конкретные боли-препятствия - путь “Избёнки”.

Совет Управляющих решает, по какому из этих путей идти.

Определение потребности, которую закрывает текущее решение

Если решение закрывает потребность полностью, то стоит взять более широкую потребность, но как только требуется что-то ещё, кроме нашего предложения, для её удовлетворения, то останавливаемся на текущем уровне. И наоборот, если слишком широкая потребность, которая не закрывается текущим предложением организации, то надо её сузить. После того как потребность определена, мы советуем её расширить или сузить, для того чтобы проверить насколько точно её закрывает текущее решение.

Вопрос, который помогает понять, закрывает ли решение потребность: “Возможна ли ситуация, что потребность не удовлетворена, а я выполнил все обещания?”

Как сужать и расширять?

• Расширения потребностей происходит, через вопрос: "Зачем это клиенту?"
• Сужение потребностей происходит за счёт нахождение болей-препятствий и трансформации их в потребность.

1 шаг.
Представляемся, устанавливаем контакт и создаем доброжелательную атмосферу. Договариваемся о формате общения (ты/вы), обозначаем цель бесед. При необходимости объясняем, почему именно с этим клиентом хотим пообщаться:

• разрабатываем новые товар или услугу
• улучшаем существующие товар или услугу;
• важно узнать мнение покупателей.

2 шаг.
Озвучиваем, сколько по времени займёт встреча:

• уточняем, удобно ли сейчас пообщаться собеседнику, есть ли у него время;
• если нужно записать встречу или разговор, обязательно уточняем, нет ли возражений у собеседника, обсудив при этом, что вся информация конфиденциальна.

3 шаг.
Перед началом интервью отвечаем на срочные вопросы собеседника, если они есть.

Например: вопросы или обратная связь, как представителю бренда, или вопросы, связанные с форматом встречи.

4 шаг.
Проводим интервью, задавая заранее подготовленные вопросы.

Во время интервью важно:

• следовать за клиентом, с интересом исследуя его опыт;
• общаться дружелюбно;
• уточнять детали, если нужно.

5 шаг.
Завершая интервью, обязательно благодарим собеседника за уделённое время.

Общие правила интервью:

• 10% говорите вы, 90% - респондент;
• придерживаемся формата естественной беседы, где вы активный слушатель;
• лучше живое общение, чем видеозвонок или телефонный разговор.

1. Не навязываем решение - держим фокус на опровержение своей гипотезы.
2. Не спорим - не убеждаем в своей правоте и ничего не продаём (тут отсылка к принципам на которых строится разговор, а не про факт продажи. В главе Карта для трекинга есть информация про ручные продажи в ходе разработки потребителя.)
3. Спрашиваем: “А ещё?”, когда задаём вопрос про прошлый опыт.
4. Адаптируем вопросы в процессе: если видно, что у собеседника “болит”, можно отойти от заданного шаблона и следовать за рассказом, внимательно слушая - важно раскрыть проблему.
5. Выявляем все проблемы, а не только предполагаемые.
6. Важнее исследовать боли-препятствия собеседника, нежели придерживаться структуры интервью.
7. Ничего не объясняем собеседнику, если он этого не просит.
8. Чаще благодарим респондента за ответы, чтобы создать дружелюбную атмосферу и расположить его к себе.
9. Выдерживаем паузы в беседе не стремимся заполнить пустоту, новым вопросом или комментарием. Пауза, это возможный сигнал, что клиент задумался и разговор углубляется.
10. Информацию важно не только собрать, но и грамотно оформить для полноты дальнейшего анализа.

Задаём полезные вопросы:

• Расскажите подробнее, что произошло в последний раз?
• Каковы последствия этой ситуации?
• Почему вас это беспокоит?
• Что ещё вы пытались сделать?
• Как вы решаете эту проблему сейчас?
• Кто финансировал покупку?
• Какие факторы вы учитывали при выборе?

Сколько интервью проводить

• Важно: работать не на количество, а на качество.
• Вы поймёте, что количество интервью уже достаточно, когда сможете предугадать ответ собеседника на свой следующий вопрос.
• Минимальное количество интервью – 6-8 в сегменте, а если сегмент большой – количество лучше увеличить.

Результаты

• Необходимо понимать, что результаты могут быть неожиданными. Например: вы можете выяснить, что ваш товар или услуга не нужны.
• Поиск правды важнее комплиментов, это сэкономит силы для действительно важных решений и убережёт от ненужных финансовых затрат.

– графический инструмент отображения и проектирования положения компании по ценностям для клиента, основанный на анализе способов закрыть ту же потребность клиента.

Стратегическая канва позволяет

1. Сформулировать уникальное предложение, которое отличается от уже существующих на рынке и определять стратегию позиционирования компании.
2. Выделить просевшие на рынке ценности для клиента, чтобы определить желаемое положение компании на рынке.
3. Определить желаемое положение компании на рынке за счёт выбора тех ценностей для клиентов, которые не удовлетворены, то есть по которым ещё нет сильных решений на рынке.
4. Увидеть какие ценности для клиента можем опустить, чтобы появилась возможность предоставить ключевую на шестёрку.

это

• главный фактор, определяющий предпочтения клиента, его выбор, приверженность продукту или поставщику
• одна ценность для клиента, которая в данный момент другими предложениями на рынке не представлена совсем или представлена на низком уровне
• которая может вывести из алого океана в голубой
• уникальное преимущество компании, решающее самую значимую проблему клиента, которую игнорируют конкуренты.

Ключевая ценность рождается из глубинных проблем клиента, а не поверхностных удобств
Примеры компаний нашедших ключевую ценность:

“Volvo” - безопасность, как ключевая ценность;
“Starbucks” - создают пространство для общения, а не просто кофе.

На этапе разработки потребителей:

1. Исследовать и анализировать боли-препятствия клиента:

• Изучите этап использования продукта или услуги уже после покупки.
• Если в процессе изучения опыта клиента, выясняется, что он много времени тратит на выбор, что купить. Спросите почему. Скорее всего, окажется, у клиента был неудачный опыт выбора и связанные с этим проблемы в использовании. Или есть особенный контекст, который может вызвать сложности в использовании при неправильном выборе.

2. Исследовать альтернативные варианты, как клиент ещё удовлетворяет ту же потребность и снимает связанные с этим боли-препятствия.

3. Держать фокус на фактах, а не мнениях, избегая вопросов вроде: "Что вам нравится?" - вместо этого спрашивайте: "Опишите ваш последний опыт..."

4. Не просто спрашивать, но и наблюдать за реальным поведением клиентов.

5. Изучать боли-препятствия клиентов, через их отзывы в сети при удовлетворении потребности разными способами.

На этапе анализа стратканвы

Мы рекомендуем искать ключевую ценность в опыте, происходящем с клиентом после покупки товара или оказания услуги.

Ценности до покупки являются в своем большинстве сервисными и достаточно легко копируются. Ценности после покупки в основном про качество.

Ключевая ценность должна быть представлена на порядки выше по шкале (2 пункта и выше), чем это делают другие. Если кто-то на рынке даёт эту ценность на стратканве на пятёрку, то выбирать её ключевой не имеет смысла. Скорей всего, там нет голубого океана.

Изучение решений конкурентов и альтернативных способов удовлетворения потребности самим клиентом, возможно даст совсем новую ценность, которая на рынке никем не представлена.

Вопросы для поиска ключевой ценности:

Что у клиента болит сильнее всего?

У кого болит сильнее всего? (это наш ключевой сегмент - целевой клиент)

За решение какой боли он готов платить?

В чём мы можем стать лучше всех?

Что клиенты продолжают покупать, даже если цены вырастут?

Что делает ваш продукт незаменимым?

Какие задачи клиенты выполняют "в обход" вашего решения?

Расфокусировка в глазах клиента:

• когда компания транслирует сразу несколько ценностей, клиент не понимает, чем она уникальна, так как нет чёткого ответа на вопрос: «За что клиент нас выбирает?»
• в итоге бренд воспринимается как размытый и ничем не выделяющийся

Нет чётких критериев выбора и приоритезации

• мы не можем отдать сотруднику ответственность, так как нет ориентира, что важно, на основе чего ему принимать решения
• если «всё важно», то ничего не важно

Расфокусировка внутренних процессов:

• после определения ключевой ценности должен быть сформировано УЕК, для предоставления её клиенту, а если ценностей несколько, то и УЕК должно быть несколько?
• теряется ценность самой стратегической канвы и представленных на ней ценностей, если все ценности важны, то: зачем они нам, как сформировать УЕК, выстроить бренд и выбирать стратегию развития
• без фокуса на ключевую ценность, все процессы начинают тянуть в разные стороны, продукт, маркетинг, HR, клиентский сервис - каждый может опираться на свою "важную" ценность
• возникают внутренние конфликты и неэффективность

Конфликт ценностей:

• если КЦ несколько, то должно появится несколько УЕК и возникнет конфликт ценностей между собой
• ценности неизбежно будут вступать в противоречие друг с другом.

Например, одновременно продвигать «эксклюзивность» и «массовую доступность» невозможно без разрыва позиционирования.

Отсутствие стратегического выбора:

• ценности - это ориентиры для стратегии
• стратегия компании - это всегда выбор: от чего мы отказываемся ради того, что считаем главным
• без чёткого ценностного фокуса нет стратегии, есть только реактивное движение

Если компания хочет делать всё для всех, мы рекомендуем создать несколько отдельных бизнес-единиц:

• у каждой своя стратегическая канва
• свой бренд и ключевая ценность
• скорее всего свой УЕК и совет управляющих, который будет сфокусирован на своей ценности

Так можно сохранить фокус внутри каждой единицы, не жертвуя разнообразием подходов на уровне группы компаний. Например как бренды Toyota и Lexus.

Проверочный вопрос, чтобы понять, не выбрана ли группа клиентов слишком узкой: “Достаточен ли для тебя рынок и есть ли он вообще?”

Проверочный вопрос, чтобы понять, не выбрана ли группа клиентов слишком широкой: “Вся ли эта группа клиентов хочет выбранную ключевой ценность для клиента на стратканве, или их желания противоречат друг другу?”

Если уже есть доход, то посмотри, кто из клиентов приносит тебе больше денег и почему, за что платят. А если только запускаешь, то иди от основной боли-препятствия, которое видишь, попутно уточняя клиента.

— действия потребителя при покупке товаров или услуг, изначально направленные на получение им выгоды в ущерб компании.
Есть особая категория потребителей (не клиентов), цель которых - пошуметь, поскандалить и заставить организацию платить за их молчание.

Такие вымогатели как правило, начинают пугать судами, проверками или даже личными знакомствами, выбирая для этого подходящую ситуацию.

Например, сначала выводит из себя официанта, а когда тот сорвётся, записывает всё на видео и угрожает администрации ресторана выложить запись в сеть или отправить журналистам.

Рекомендации по взаимодействию

1. Никогда не платите за молчание

Даже если произошло что-то экстраординарное - всё равно никогда не платите, ведь, заплатив 1 раз вы своими руками запускаете процесс повторения таких ситуаций вновь и вновь, просто забудьте в таких ситуациях про деньги.

2. Есть ошибка - признайте её, нет ошибки - защищайтесь в рамках закона

Задача вымогателя - найти ваше слабое место и поэтому компании, которые болезненно реагируют на собственные ошибки, чаще попадаются на таких потребителей и готовы заплатить им, лишь бы никто не узнал. Таким компаниям нужно, просто, понять, что это ошибка, которую может совершить каждый и разобрать её, чтобы избежать дальнейшего повторения, и реагировать на такие ситуации станет гораздо проще.

3. Разделяйте ситуации, которых необходимо привлекать юристов, и ситуации, в которых нужны маркетологи

• Реакция на потребительский терроризм - это не тест на знание закона, а задача на сохранение репутации бренда, к которой подходить иногда лучше творчески, а с этим лучше всего справится маркетолог.
• Если же ситуация выходит за рамки просто конфликта, например, сломанный зуб из-за инородного тела, то это лучше доверить юристам, которые помогут не наломать дров. Так как перевод в юридическо-правовое поле, позволит избавится от ненужных эмоций и поиска виновных, а сконцентрироваться на решении возникшей ситуации.

4. Компания имеет право отказать конкретному потребителю в предоставлении ценности, отказавшись при этом от части дохода, если поведение этого потребителя наносит моральный или физический вред компании или сотруднику.

Например, во "Вкусвилле", такое возможно в случае если потребитель переходит в своих оскорблениях с организации на конкретных сотрудников.

Компании, которые до дрожи боятся потребительского терроризма, постепенно превращаются в одну большую службу безопасности, которая в каждом потребителе начинает видеть потенциальную угрозу.

5. Также важно помнить, что конфликтные ситуации могут возникать из-за стремления защитить себя, “поставить броню”, особенно когда оппонент находится в более уязвимой позиции.

Например, когда вы сталкиваетесь с негативом от кассиров, продавцов или работников аэропортов, это может быть связано с системными ошибками, из-за которых они оказываются в слабом положении. Часто им не хватает полномочий, чтобы помочь, и они вынуждены следовать установленным регламентам поведения. Если в такой ситуации вы проявите эмпатию, не пытаясь также "надеть броню", а откровенно объясните свою ситуацию и улыбнётесь, то вероятность того, что ваше общение закончится на положительной ноте, возрастает.

В противном случае, если вы выберете негативный подход и ответите на негатив тем же, то по теории игр, это приведет к взаимному недовольству и станет стратегией проигрыша – «предательство в ответ на предательство».