Финансы компании

Мотивация – то, что стимулирует и направляет поведение человека, способствует его активности, работоспособности и их направленности. Мы принципиально разводим понятия мотивация и финансовое вознаграждение.

Экономика команд

Проблемы, когда команды не управляют своей экономикой

• команда тратит время на согласования с руководителем каждого расхода, как результат команда не берёт ответственность за них, так как у неё нет полномочий распоряжаться ресурсами;
• команда не понимает способы для улучшения экономики и оптимизации трат, когда не видит отчёты и не управляет своей экономикой;
• отсутствует заинтересованность команды в общем результате, непонятно зачем прикладывать больше усилий.

Экономика - договорённости о том, что мы считаем расходом и доходом для единицы организационной структуры.

Правила работы с экономикой команды

• отчёт по экономике должен быть понятным и доступным для всех членов команды,
• команда видит и обсуждает данные регулярно,
• предмет обсуждений - не бюджет и не плановые показатели, а оперативное сравнение фактических показателей текущего периода с фактом аналогичного прошлого периода и принятие решений, как повлиять на рост эффективности.

Система вознаграждения 

- схема по которой получают доход все члены единицы организационной структуры.
3 основных принципа при формировании системы вознаграждения по клиентократии, которые надо отслеживать:

1. Система вознаграждения не должна мотивировать сотрудника принимать неправильные решения, которые вредят клиенту, организации или ему самому.
2. У сотрудников подразделения есть все необходимые им полномочия, чтобы влиять на результаты своего вознаграждения.
3. Система вознаграждения никогда не пересматривается в меньшую сторону за прошлый период, а в идеале - и в плюс изменяется уже только на будущие.

В классической системе управление термин “мотивация” используется для обозначения финансового вознаграждения. В рамках клиентократии это недопустимо, так как человечный подход требует восприятия мотивации, в первую очередь, с точки зрения психологической составляющей. Поэтому мы специально разделили эти термины “мотивация” и “вознаграждение” и не рекомендуем их смешивать.

Когда следует вводить систему вознаграждения

Принципы системы вознаграждения

• Принцип прозрачности - система вознаграждения открыта для всех членов команды
• Принцип понятности - все члены команды одинаково понимают как рассчитывается вознаграждение

Правила системы вознаграждения

• Выбор системы вознаграждения: Не должно быть ситуаций, когда система вознаграждение заставляет принимать неправильные решения. Мы рекомендуем делать вознаграждение полностью переменным, когда сотрудник может влиять на размер своего вознаграждения делая больше результата. Ограничений нет. Но и фиксированная оплата не противоречит этому правилу. Есть IT сферы, где невозможно привлечь в команду хороших специалистов на фикс ниже рынка. Каждая команда выбирает такую систему вознаграждения, которая позволяет реализовать справедливый подход к оценке вклада каждого в общий результат.
• Связь вознаграждения с количеством работы или показателями экономики команды, а не с KPI или плановыми показателями.

1. если вознаграждение на объём работы, то доступный объём можно ограничивать в случае невыполнения обещаний по качеству, плохо работаешь - у тебя мало новой работы, будет мало работы - меньше сможешь заработать;
2. не рекомендуем делать расчёт по часовым ставкам членам команды, так как это не подразумевает оплату за количество работы и может стимулировать затягивание процессов.

• В вознаграждении не используются метрики качества выполнения обещаний.

Вместо этого данные метрики стоит использовать для разбора ошибок по “чёрному ящику”. Иначе будет стимул скрывать ошибки, пропадёт стимул делать что-то новое из-за страха ошибок.

Пример:
Вознаграждение водителей такси за скорость подачи машины.
Проблема: водители нажимают кнопку "на месте", не доезжая до места подачи, чтобы не терять в деньгах, а клиенты страдают.
Решение: изменить систему вознаграждения, исключив из нее метрики скорости подачи..

• На вознаграждение не влияют данные оценки или любые другие субъективные факторы.

В вознаграждении не используется множество разных метрик — факторов влияния — или интегральные формулы.

Алгоритм определения типа экономики и системы вознаграждения для команды

Что считать расходом команды

• Определять, сколько и на что тратить - это полномочие команды, а что относить или нет к расходной части экономики команды - полномочие лидера
• Важно, чтобы учитывались все расходы, на которые влияет команда, и которые ей необходимы для предоставления ценности клиенту, плохо, если команда тратит деньги, а это не влияет на её экономику.
• Все расходы должны быть прозрачными, для того чтобы команда могла принимать более обоснованные финансовые решения.
• Лидер совместно с командой определяет те расходы, на которые они хотят влиять.
• Вознаграждение членов команды и лидера, если он не входит в верхнеуровневую команду, должно быть привязано к финансовому результату команды, чтобы у них был стимул снижать затраты и повышать эффективность своей работы.
• Лидер команды, работающей на внутреннего заказчика, должен согласовывать с ним доходную часть, например, увеличение процента вознаграждения или тарифа.

Эффективное управление расходами основанное на доверии и прозрачности между лидером, командой и клиентом - позволяет находить лучшие решения, что в свою очередь обеспечивает успешную работу команды и взаимодействия с клиентом.

Расходы могут быть разнообразными, и в зависимости от влияния команды на них они могут быть учтены или не учтены в их экономике. Вот примерные категории расходов:

1. Операционные расходы:

• Зарплаты сотрудников.
• Налоги и страховые взносы.
• Аренда офисных помещений.

2. Капитальные расходы:

• Покупка оборудования и техники.
• Инвестиции в программное обеспечение.
• Ремонт и модернизация офисных помещений.

3. Затраты на материалы и услуги:

• Закупка сырья и материалов для производства.
• Услуги подрядчиков и консультантов.

4. Маркетинговые расходы:

• Реклама и продвижение.
• Участие в выставках и конференциях.
• Проведение исследований рынка.

5. Транспортные расходы:

• Командировочные расходы сотрудников.
• Траты на транспортные услуги.

6. Коммуникационные расходы:

• Оплата услуг связи на телефон и интернет.
• Подписки на профессиональные сервисы и платформы.

7. Обучение и развитие:

• Курсы повышения квалификации для сотрудников.
• Тренинги и семинары.

Допустим, у нас есть команда, которая управляет комиссией по инкассации. При большом объёме денег, малейшая доля изменения комиссии приводит к скачкам в прибыли плюс-минус до миллиона. Если мы привяжем их бонус к какому-нибудь - пускай даже маленькому - проценту от изменения прибыли, то люди не будут ощущать своего влияния на их бонус, так как он будет в большей степени зависеть от конъюнктуры рынка. Или же, у нас есть команда закупок, есть кейс, когда команда договорилась о снижении цены упаковки на 1 рубль, но потом из-за из-за изменения курса иностранной валюты всё наоборот подорожало на 15%.

Для подобных ситуаций мы предлагаем несколько решений:

1. Задвоить команду. Если одна команда не будет мешать другой. Сработает в том случае, если одна команда не будет мешать другой.
2. Разделить на две команды, если задвоение невозможно. Если команда управляет комиссией по инкассации, то её сложно будет задвоить, поскольку нельзя двум разным людям договариваться с банком об условиях. Когда есть большой оборот, то можно выиграть в кратком сроке за счёт того, что банк на входе даст более выгодное предложение, но потом условия могут стать хуже. В таком случае, мы предлагаем сделать две следующие команды и с одним лидером:
3. Операционная команда - мотивация от общей экономики. Ставят задачу переговорщикам. Имеют вознаграждение от снижения только операционных расходов без учёта изменения ставки инкассирования.
4. Команда снижения - переговорщики. Вознаграждение привязано к снижению по заявке от операционщиков.

Зачем внедрять единую систему вознаграждения для членов совета

Система вознаграждения членов совета управляющих напрямую привязана к финансовому результату компании и одинакова для всех участников. Она может меняется с учётом этапа развития организации и зависит от стратегических приоритетов в текущий период времени.

При запуске совета управляющих из действующей топ-команды с разными зарплатами и функциями возможны 2 варианта: выравнивание или плавный переход, при котором сначала сохраняется оклад, и параллельно рассчитывается новое вознаграждение, и при его росте переходим на новый формат..
Зачем внедрять единую систему вознаграждения

• Выравнивание интересов: одинаковое вознаграждение повышает согласованность целей всех членов управленческой команды с общей стратегией компании. Позволяет избежать ситуаций, когда они преследуют разные индивидуальные цели, которые несовместимы с интересами компании в целом;
• Стимуляция сотрудничества: общее вознаграждение способствует более тесному сотрудничеству между членами управленческой команды, совместному решению проблем, обмену информацией и лучшему использованию ресурсов компании;
• Управление рисками: когда вознаграждение зависит от общих финансовых показателей компании, возникает интерес к принятию решений, которые будут способствовать долгосрочной устойчивости и успеху компании, а не только краткосрочным выгодам;
• Прозрачность и отчётность: одинаковое вознаграждение способствует созданию прозрачности и отчётности в работе управленческой команды, что помогает компании лучше понимать, какие усилия приносят наибольшую пользу и какие аспекты требуют улучшения;
• Саморегулирование: одинаковое вознаграждение позволяет команде самостоятельно принимать решения, кого включать, а кого не включать на уровень Совета Управляющих, так как есть понимание, что ценность от нового члена команды должна быть выше, чем доля прибыли, которую оттянет на себя новый участник.

Что происходит внутри совета работающего с единым вознаграждением:

1. Доходы всех членов совета управляющих благодаря их усилиям, скорее всего, через некоторое время станут выше рынка, и там уже не очень важно - в 5 или 15 раз.
2. В совете управляющих собираются лидеры, каждый из которых может: как поднять общие результаты всей команды, причём больше, чем его доля от 20% от чистой прибыли, раз его взяли туда, а не подчинили кому-то из других членов совета управляющих - так и кардинально завалить этот результат. Это работает в обе стороны. И если вы, как команда можете платить сильно больше рынка, то, значит, можете пригласить самого лучшего в свою команду и дать ему всё необходимое, чтобы он показал лучший результат на своём месте. То есть считаем такой бонус ему не как лишние расходы, а как долю от дополнительных доходов, обеспеченных его участием в совете управляющих на равных.
3. Опять же, если все получают одинаково, то появляется и требовательность друг к другу: "Тебе столько платится - ты уж отрабатывай!.." И встречно тоже: "Тебе столько же платится - ты уж тоже не лажай!" Цель же - чтобы совет управляющих не при первом лице совещательным органом был, а реально самостоятельной командой, принимающей ответственные решения, а для этого в нём все должны быть на равных. А какие могут быть равные, если мы заведомо показали зарплатой, что кто-то ровнее? Опять же, если кто-то не тянет, то команда смело сама меняет его на другого, и понимает, что вправе это сделать. Если же разные доходы, то часто вместо этого сложного решения, возникает другое попроще: начать платить ему меньше, что не решает проблему, а только усугубляет её - так как теперь он уже и не стремиться к большему, его на такую сумму оценили, он её и отрабатывает, ещё и обидевшись часто.
4. Ну, и банально, постоянное обсуждение, кто и сколько заработал, и не надо ли кому-то поднять или опустить - это очень эмоциональная и времязатратная тема, которую мы таким равным подходом, просто выключаем из необходимости даже думать про неё и тратить на неё свои силы - лучше посвятить их чему-то более важному и нужному для организации!
5. Все в одной лодке, все на равных: либо выплывают и получают классные бонусы, либо стремятся к этому, либо сами меняют кого-то в команде, так как тот тянет всех назад, а не вперёд. Полные самостоятельность, самоорганизация, самоуправление и самонаправление - что нам и требовалось.

Порог - это значение показателя, который будет вычитаться из базы для расчёта общей суммы переменной части вознаграждения команды.

Порог может быть установлен для любого числового показателя, по которому считается вознаграждение команды, но всегда должен быть чем-то обоснован, и не должен противоречить основным принципам установки вознаграждения по клиентократии. Порог может быть установлен в виде процента, определенной суммы или количества.

Пороги могут быть установлены , например для:

• чистой прибыли
• маржинальности
• сделанной работы
• выручки

Пример

Компания по продаже косметики решила в следующем году открыть ещё 5 магазинов. Для этого в текущем году советом управляющих было принято решение накопить определённый депозит, установив порог для чистой прибыли компании в размере 5%. Вознаграждение совета управляющих будет рассчитываться из прибыли за вычетом данного порога.

Чистая прибыль компании за месяц - 100 000 рублей.

Установленный порог - 5%.

Вознаграждение совета управляющих после вычета порога из чистой прибыли - 20% (100 000 - 5%) * 20% = 19 000 рублей.

Возможные причины для использования порогов:

Установление порогов зависит от множества факторов, каждый из которых играет свою важную роль, вот несколько ключевых:

• Кредитные обязательства: установление финансовых порогов помогает компании поддерживать стабильность, что важно для выполнения обязательств перед кредиторами. Это подразумевает необходимость поддержания определенного уровня финансовых показателей для сохранения доверия со стороны кредитных организаций.
• Накопление депозита: создание финансовой подушки, то есть запаса средств на случай неожиданных расходов, позволяет компании справляться с потенциальными трудностями в будущем и выполнять взятые на себя обязательства, упрощая экспериментирование и передачу полномочий расходовать средства автономным командам.
• Возврат инвестиций: для привлечения инвесторов и оправдания их ожиданий компании необходимо обеспечить стабильное получение прибыли и выплату дивидендов акционерам. Установление порогов на прибыль помогает достичь данных целей.
• Вознаграждение акционеров: компании стремятся гарантировать акционерам стабильные и предсказуемые выплаты, что также стимулирует необходимость установки финансовых порогов.
• Вложения в развитие: пороговые значения могут устанавливаться для определения необходимых инвестиций в развитие, что позволяет организации иметь ресурсы на ключевые проекты.
• Автоматическое сравнение с рынком: установка порогов помогает оценить конкурентоспособность компании в сравнении с рыночными показателями, что важно для акционерных обществ.
• Превышение прошлого результата: пороги могут устанавливаться на основе анализа прошлых результатов, которые необходимо превысить, чтобы продемонстрировать прогресс и обозначить цели для дальнейшего развития.
• Проектные пороги: при реализации проектов пороги могут служить ориентирами, задающими направление для улучшения и роста, которые могут корректироваться в зависимости от потребностей и результатов.
• Сезонные пороги: для компаний с высокой сезонностью важно учитывать сезонные колебания прибыли, так как они могут серьёзно повлиять на финансовые результаты и требуют гибкости в планировании доходов.

Эти причины подчёркивают многосторонний подход к установлению порогов и важность учитывать разные аспекты при формировании системы вознаграждения для команды.

Кто принимает решение об установке порогов

• Лидер команды при формировании её вознаграждения принимает решение о необходимости установки порога
• Любой член команды может предложить установить пороги, например, если у нас нет депозита и на лето в связи с сезонностью, может не хватить денег на содержание команды, то команда может предложить установить порог для его накопления в высокий сезон, но окончательное решение принимает всё равно лидер.

Изменение порогов

Лидер, при пересмотре вознаграждения команды, может принять решение об установки порога на показатель, от которого рассчитывается вознаграждение, или пересмотреть имеющиеся пороги.

Мы не рекомендуем:

• пересматривать пороги чаще чем раз в год,
• устанавливать их задним числом,
• устанавливать или менять их без обсуждения с командой.

Риски и сложности

Когда пороги используются для уравниловки, это очень негативно сказывается на работе команды, так как кто-то должен будет работать и за себя, и за того парня. Более клиентократично работать совсем без порогов исходя из следующей последовательности вытекающих друг из друга тезисов:

1. Все члены команды должны понимать свою систему вознаграждения.
2. Поэтому, чем проще система вознаграждения, тем лучше.
3. Следовательно при прочих равных работать без порогов, лучше чем с порогами.
4. То есть пороги следует использовать только в тех случаях, когда их отсутствие может привести к принятию неправильных решений.

Пример неправильного использования

Компания решила учесть свои общие расходы в виде определённых порогов для команд и сделала их пересмотр динамическим, так как ситуация меняется, и надо регулярно менять пороги. В результате это привело к тому, что для получения премий командам стало важнее торговаться за то, как пилить эти пороги, а не быть эффективнее.

Пример расчета бонусов с порогами и от двух видов прибыли

Дисклеймер

1. Пропорция бонусов членов совета управляющих: 10% с операционной прибыли и 10% с чистой прибыли - это рекомендация, и могут быть и другие варианты
2. Особенности финансового учёта - продукт договоренностей самого совета управляющих с акционерами, куда можно отнести разные виды расходов, которые в моменте сокращают прибыльность и могут блокировать принятие подобных решений
3. Одна из целей разделения прибыли на чистую и до инвестиций - минимизировать угрозы, чтобы в погоне за прибылью и вытекающими из неё бонусами, совет управляющих не зарезал инвестиции, которые снизят чистую прибыль, но не грязную, за её вычетом. То есть туда можно по договорённости с владельцем, который заинтересован в большом росте заложить все расходы, которые направлены именно на рост и иначе могут не нестись. Поэтому показатель “Инвестировали на открытие магазинов, складов” считается инвестициями, а не просто расходами регулярными команды развития в рамках розницы

Важно: расчёт вознаграждения возможен с уплатой из этой суммы бонусов налогов, в том числе повышенных, если они используются, так и без их включения, когда члены совета управляющих получают рассчитанную сумму чистыми на руки, а налоговая нагрузка дополнительно ложится на предприятие.

Например во “ВкусВилл” бонусы совета управляющих составляют 20% + налоги по ним, это примерно ещё 10%.

Расчёт во “ВкусВилл” (пример расчета бонусов для членов СУ)

Есть 2 вида прибыли, от каждого из которых в вознаграждение идёт 10%
Прибыль:
Почему бонус считается от этого показателя

Чистая прибыль до вычета инвестиций:
Показывает, насколько хорошо мы оперативно сработали - идёт без вычета инвестиций, чтобы совет управляющих не боялся инвестировать в развитие

Чистая прибыль после вычета инвестиций:
Идёт уже с учётом инвестиций для того, чтобы совет управляющих постоянно оценивал, что компания не инвестирует больше, чем может на данном этапе себе позволить
Специально сделано 2 вида: от чистой прибыли и от прибыли, которая до вычета инвестиций на развитие.

В данном случае в компании было принято решение об отнесении части расходов, которые не дают прибыль в том же периоде - на инвестиции.

Ларьки “Избёнки” окупались в течении месяца, и расходы на их открытие учитывали в текущий период, с ростом компании и появлением более крупных магазинов “ВкусВилл” их открытие стало окупаться больше года и для того, чтобы не сокращать инвестиционную программу, решили учитывать расходы на их открытие как инвестиции.

10% идут не от всей прибыли каждого вида, а от превышения соответствующих порогов.

Откуда берутся эти пороги? На основе среднеотраслевых показателей. Например, в сетевой рознице прибыльность компаний до инвестиций - на уровне 6-7%. Соответственно, 10% от всего, что выше этой нормы, пойдёт в бонус совета управляющих.

Как можно изменять этот показатель?

Это вопрос договорённости между акционерами и Советом Управляющих. Каждый год они садятся и смотрят, а не нужно ли пересмотреть этот порог по прибыли, не должен ли он увеличиться, но не исходя из той позиции, что Совету Управляющих нужно больше или меньше заработать, а исходя из изменений в компании и сложившейся ситуации на рынке, и обязательно чтобы система вознаграждения не мешала принимать правильные решения.
Пример расчёта бонусов:



Во “ВкусВилл” после многолетней работы компании пришли к решению, что из-за изменения ситуации на рынке порогов, берётся разные от двух направлений в компании: онлайн и офлайн - они тоже пересматриваются каждый год, но ни в коем случае не потому, что Совет больше или меньше зарабатывает, их меняют только из-за того, что компания или рынок стали другими. Чтобы система мотивирующего вознаграждения не мешала совету управляющих принимать правильные решения.

Например, в 2023 году передоговорились на такие пороги от чистой прибыли:




Пример расчета бонусов с установленным порогом от чистой прибыли

В совет управляющих компании входят 6 человек, при разработке системы вознаграждения было принято решение установить порог 5% и рассчитывать размер бонусов для совета управляющих от чистой прибыли, превышающей этот порог в размере 20%

Выручка - 1 000 000 руб
Порог - 5%
Чистая прибыль - 200 000 руб

Расчёт бонуса для совета управляющих:
1.Выручка * порог = размер порога, с превышения которого начисляется бонус совета управляющих
1 000 000 * 5% = 50 000 рублей

2.Чистая прибыль - порог = база для расчёта бонуса совета управляющих
200 000 - 50 000 = 150 000 рублей

3.Бонусная база * 20% = размер бонуса для деления между членами совета управляющих
150 000 * 20% = 30 000 рублей

4.Размер бонуса совета управляющих / количество членов совета управляющих = бонус одному члену совета управляющих
30 000 / 6 = 5 000 рублей

(200 000 (Чистая прибыль) - (1 000 000 (Выручка) * 5% (порог)) * 20% (размер бонуса)
Мы также рекомендуем с ростом компании эти пороги начинать повышать, тем самым мотивируя совет управляющих быть эффективнее, и не останавливаться в развитии.

Операционная прибыль - 25 000 000 руб. Бонус 10%
Чистая прибыль - 10 000 000 руб. Бонус 10%

В состав совета управляющих входят 5 человек.
Пример расчёта:
(Операционная прибыль * 10% + Чистая прибыль * 10%) / 5 =
= (25 000 000 * 10% + 10 000 000 * 10%) / 5 = 700 000 рублей получит каждый член совета управляющих

Пример расчета бонусов с повышенным бонусом для лидера

Компания занимается регистрацией лекарственных препаратов, у неё есть несколько филиалов, прибыль которых учитывается при расчёте бонусной базы, а также лидером совета управляющих является собственник компании, который по договорённости с членами совета управляющих получает повышенный бонус.



EBITDA - это прибыль компании до вычета процента по кредитам, налога на прибыль и амортизации по основным нематериальным активам.

Она показывает реальную прибыль компании без поправок на факторы, которые не касаются операционной деятельности.

Пример расчета бонусов для компании с небольшой выручкой

В маленькой компании с небольшой выручкой, переходя на общее вознаграждение совет управляющих договаривается, что на начальном этапе будет выплачивать повышенные % бонуса, 40%, а с ростом выручки и достижения 500 000 рублей, этот % будет снижен до 20%.

Это позволяет компании продолжать расти, а членам совета управляющих не терять в доходе на этапе развития компании.

Начальный этап
Выручка - 300 000 руб
Чистая прибыль - 100 000 руб
Бонус - 40%
Расчет бонуса - 100 000*40%=40 000 руб
Состав СУ - 5 человек
Бонус на каждого - 40 000/5+8 000 руб

Достижение определенного размера выручки
Выручка - 500 000 руб
Чистая прибыль - 300 000 руб
Бонус - 20%
Расчет бонуса - 300 000*20%=60 000 руб
Бонус на каждого - 60 000/5=12 000 руб

(Чистая прибыль * % бонуса) / количество членов совета управляющих)

Пример расчета бонусов с коэффициентом роста

Вознаграждение для совета управляющих составляет 20% от чистой прибыли компании свыше установленного порога 3% и с применением корректирующего коэффициента, учитывающего план по росту данной компании, идёт в равных пропорциях всем членам совета управляющих



1.Расчёт корректирующего коэффициента роста
((Выручка 1 квартал - Выручка 1 квартал прошлого года) / Выручка 1 квартал прошлого года) * 2

• Рост компании по отношению к предыдущему году

(1 100 000 - 875 000) / 875 000 = 0,26

• Расчет коэффициента

Рост компании * мультипликатор роста
0,26 * 2 = 0,51
Данный мультипликатор роста определяет рост компании на 50%, поднимая этот мультипликатор мы можем уточнять, а какой рост компании мы хотим обеспечить

2.Вознаграждение на одного члена совета управляющих
((Чистая прибыль - Выручка * % порога) * 20% * Коэффициент роста) / количество членов Совета
(( 105 000 - 1 100 000 * 3%) * 20% * 0,51) / 8 = 918 рублей

Пример расчета бонуса для компаний с сезонностью

Для компаний с высокой сезонностью мы рекомендуем использовать авансирование бонусной части в низкий сезон и учитывать его выплаты вычитая из бонуса в высоком сезоне. Накопление авансовой части лучше произвести заранее в период высокого сезона на депозите компании, для того чтобы иметь возможность выравнивать доход сотрудников в низкий сезон.

Например, компания по продаже строительных материалов, у которой высокий сезон длится с мая по октябрь, а низкий сезон с ноября по апрель. Установили, что средний бонус за прошлый год члена совета управляющих в месяц составляет 65 000 рублей и приняли решение авансировать бонус в размере 50 000 рублей в месяц, а учесть его при расчёте бонусов во втором и третьем кварталах. Фиксированная же часть зарплаты остаётся неизменной.



Пример выплаты вознаграждений во Вкусвилл

Первый квартал по бухгалтерии обычно закрывается к концу апреля, тогда же от рассчитанной прибыли рассчитывается и бонус за первый квартал, который делится поровну на всех членов совета управляющих, а у каждого из них ещё на 3 части и выплачивается раз в месяц:

1. Первая треть в конце апреля - если получается всё посчитать до двадцать пятого числа, и деньги свободные есть - то вместе с зарплатой, если нет - то отдельно, через 3-4 дня;
2. Вторая треть в конце мая - вместе с зарплатой;
3. Третья треть в конце июня - вместе с зарплатой. Так как в мае и июне уже понятны суммы к выплате, то они просто ставятся в платёжный календарь и к нужной дате сумма необходимая для выплаты всех зарплат и премий уже готовиться казначейством для недопущения задержки этих или других выплат.

В конце июля возникает та же история за второй квартал.

Часто собственники волнуются, что совет управляющих, заинтересованный в увеличении краткосрочной прибыли угробит всю компанию, чтобы получить мегабонусы в моменте, которые в рамках клиентократии ничем не ограничены, накупит себе квартиры, дачи, яхты и свалит с гибнущего корабля, а расхлёбывать эту кашу придётся ему одному.

В нашей практике так ни разу не было. При этом мы советуем, кроме данной системы мотивирующего вознаграждения от чистой прибыли, дополнительно договариваться с советом управляющих и об их интересе растить компанию и вдолгую, максимально увеличивая выбранный показатель успешности, а не только выкручивая прибыль на максимум.

Помимо описанной выше краткосрочной программы вознаграждения совета управляющих мы рекомендуем запускать долгосрочную опционную программу.
Что такое опционная программа?

Опционная программа — это порядок предоставления сотрудникам акций или доли компании.

Раскрытие опциона — это ситуация выполнения условий опционной программы и непосредственно последующий процесс предоставления сотрудникам акций или доли компании.

Опционная программа — лучший способ согласования интересов владельцев компании и наёмных сотрудников. Но она может запускаться и с другими целями. Например, она позволяет отсрочить расчёты с «дорогими» сотрудниками и предлагать сниженное вознаграждение в моменте. Часто это может быть просто способ налоговой оптимизации выплат сотрудникам.
Опционные программы доказали свою эффективность как в маленьких организациях, так и в крупнейших корпорациях. Они могут быть эффективны и на производстве гаражных дверей, и в информационных технологиях. Но этот успех сильно зависит от механики и реализации программы.
Реальная или фантомная программа

Опционная программа может быть реальной или фантомной.

Реальная опционная программа предусматривает передачу сотруднику долей или акций компании.

Фантомная опционная программа предусматривает получение работником выплат, рассчитанных так, как если бы он купил долю или акции компании по заранее определённой цене, без фактической их передачи работнику, а только с выплатой разницы между текущей их ценой и зафиксированной в опционе. Собственно, этимология данного слова и отсылает нас к данному выбору - “option” по-английски - покупать или не покупать по данной цене, чтобы, если она окажется выше текущей, то сотрудник мог отказаться.
Фантомную программу проще запустить и поддерживать, но в рамках клиентократии рекомендуется использовать только реальную, да ещё желательно и с усилением через запрет на продажу полученных в рамках опциона акций. (см. таблицу 1 ниже)

Как настроить реальную опционную программу

Чтобы запустить опционную программу необходимо ответить на указанные ниже вопросы.

1. Какой размер опционного пула планируется?

Опционный пул — процент акций компании или долей в ней, выделенный под опционную программу.

2. За чей счёт будет финансироваться опционная программа?

Опционная программа может финансироваться за счёт всех текущих владельцев путём размытия их пакета акций или размеров долей в компании. Также опционный пул может выделяться из доли или пакета акций только одного из акционеров. Кроме того, компания может финансировать программу самостоятельно за счёт обратного выкупа долей или акций у их текущих владельцев. В рамках клиентократии рекомендуется именно размытие, так как все владельцы организации выигрывают от выполнения условий опциона.

3. За что и когда выдавать акции сотрудникам?

Акселерация опционной программы — досрочное раскрытие опциона.

В рамках опционной программы работники могут получать акции за время работы в компании. Например, ежегодно будет распределяться какое-то количество опционного пула. Или это может происходить при условии достижения компанией заранее обозначенного результата. Например, будет распределяться по 10% опционного пула при открытии каждого сотого магазина розничной сети или всего 20%, когда компания станет лидером рынка.

Во избежание эффекта Гудхардта («когда мера становится целью, она перестает быть хорошей мерой») мы рекомендуем привязывать раскрытие опциона к более глобальным и комплексным целям.

Также стоит предусмотреть ситуацию, когда планы могут неожиданно измениться. Например, владельцы компании рассчитывают выйти на биржу в течение нескольких лет и привязывают раскрытие опциона к этому событию, но вдруг получают выгодное предложение от инвестора и продают компанию ему. На такой случай следует предусмотреть условия для досрочной выдачи акций - акселерации опционной программы.

4. Как выдавать акции сотрудникам?

Корпоративный договор — договор, который устанавливает правила управления компанией для её акционеров. Например, он может предусматривать обязательство всех акционеров голосовать на общем собрании согласно указаниям одного из них.

Опционное соглашение — договор, дающий в будущем право, но не обязанность, купить или продать доли или акции на заранее установленных условиях.

Обратный опцион — это соглашение, дающее право или даже обязывающее получателя акций или доли продать их обратно или дальше через фиксированный срок или после наступления определённого события. Гарантирует для него возможность выйти в деньги и поэтому не приветствуется в рамках клиентократии.

Штрафной опцион — это соглашение, обязывающее получателя доли или акции продать по заниженной цене или купить по завышенной в качестве штрафа за нарушение обязательств. Например, увольнение из организации за воровство.

Залог акций или доли — это способ не отдавать акции или долю другому лицу, но при этом передать часть или все права по ним в качестве гарантии по другому договору. Например, залог позволяет одному акционеру передать другому право голосовать по акциям. Тогда последний становится уверен, что его указания в рамках корпоративного договора не будут проигнорированы, потому что сам голосует по акциям другой стороны.

Другие условия опционного соглашения: в рамках соглашения мы можем запретить вообще продавать полученные акции не другим акционерам: то есть по ним можно только получать дивиденды и передавать по наследству?, дивиденды тоже можно ограничить, при желании, Можно очень много интересных ограничений придумать. Например, обязать не быть участником/акционером конкурирующих компаний (например, тех, чья деятельность не согласуется с эволюционной целью компании); обязать голосовать по каким-то вопросам так, как говорит мажоритарный акционер; или, например, не продавать больше определенного количества акций в год

Различие между долей и акциями

Всё, что написано выше - применимо: и к акциям, и к долям - возможно, с незначительными дополнительными уточнениями. Единственный аспект, когда важно различие между акциями и долями - это ограничения на передачу по наследству.

Передачу долей по наследству сильно проще ограничить, чем передачу акций. В обществе с ограниченной ответственностью можно просто не давать наследникам долю, а вместо этого заплатить её действительную стоимость, соответствующую проценту от чистых активов компании. А вот в акционерном обществе так делать нельзя, поэтому чтобы ограничить наследование акций нужно городить отдельные механизмы, по которым именно в контексте наследования пока нет судебной практики, то есть должно сработать, но нельзя сказать наверняка.

Например, Николай запустил производство носков и решил поощрить совет управляющих тёплыми зимними носками и пакетом акций в компании, пообещав их, когда организация выйдет на биржу. А следующие 3 довода заставили Николая задуматься о целесообразности «понятийной» опционной программы и побудили отказаться от неё по следующим причинам:

1. отсутствие юридически значимого обязательства предоставить акции компании работникам снижает доверие работников к программе и её мотивационный эффект;
2. когда носки покорят биржу, стоимость акций компании сильно вырастет — придётся заплатить больше налогов и страховых взносов с щедрой премии;
3. придётся на ходу изобретать способ дать сотрудникам акции и решать ещё одну проблему перед выходом на биржу, что и так не просто.

Юристы предложили Николаю 2 способа структурирования программы: выдать «заблокированные» акции сразу или заключить опционные соглашения и предоставить акции при наступлении условий. Мы также рекомендуем остановиться на одном из этих способов: (см. таблицу 2 ниже)

Пример “ВкусВилл”

Успешной практикой стала, например, передача 20% акций поровну членам совета управляющих "Вкусвилла", которые за 8 лет развили компанию в 100 раз: с 40 магазинов и 290 ларьков до 1313 магазинов, 520 микриков и 120 дарков. А следующий совет управляющих "Вкусвилл" договорился с собственниками, что получит уже свои 20% акций размытием их, когда компания станет лидером по выручке продаж продуктов питания в Московском регионе - при текущих темпах развития организации, это должно произойти за те же 7-8 лет, но ничто не мешает совету управляющих компании добиться этого результата и раньше, чтобы получить свои акции быстрее. А вот от передачи акций всем сотрудникам, мы скорее советуем воздержаться, так как у последних нет полномочий влиять на всю организацию, а в результате владение акциями становится просто фикцией, как это произошло в английской розничной компании "Вэйтрос".

"Вкусвилл" же выдавал акции только членам совета управляющих, и делал это размытием текущих акций, при этом каждый подписывал корпоративный договор, что:

• он не может продавать на сторону акции, не предложив сначала мажоритарию;
• его супруг подписывал, что не претендует на них.

Ну, и не случайные люди там оказались: они несколько лет плотно проработали вместе, и поэтому между ними уже очень выстроенные отношения.
Миноритарный акционер — это акционер компании (физическое или юридическое лицо), размер пакета акций которого не позволяет ему напрямую участвовать в управлении компанией.

Мажоритарные акционеры — это владельцы акций, которые имеют контроль над компанией и поэтому могут самостоятельно принимать решения о выплате дивидендов, инвестициях и стратегических направлениях развития, а ещё их голос очень важен в собраниях акционеров.

Миноритарии обладают меньшими возможностями по управлению компанией. Например, если мажоритарный акционер владеет 50% и ещё хотя бы одной акцией и принял какое-то решение, то в большинстве случаев миноритарии не смогут заблокировать принятие этого решения.

Размытие - означает, что у всех текущих собственников акций их количество остаётся таким же, но их стоимость, причитающиеся дивиденды и голосовательная сила становится меньше.

Например, изначально было всего 80 акций у двух собственников:

• первый имел 60 акций - 75% от всех
• второй имел 20 акций - 25% от всех

Совет управляющих из четырёх человек, развивший компанию до какого-то изначально оговорённого состояния, например, достиг установленного показателя успешности компании - получает за это 20% акций размытием.

То есть акций становится 80 + 20 = 100, и 20 новых поровну разделяются между четырьмя членами Совета.

В итоге ситуация становится такой:
Первый собственник - 60 акций - 60% от всех

Второй собственник - 20 акций - 20% от всех

Совет управляющих состоящий из четырёх участников, делит поровну 20 новых акций:

1. 5 акций - 5% от всех,
2. 5 акций - 5% от всех,
3. 5 акций - 5% от всех,
4. 5 акций - 5% от всех

Всего:
100 акций - 100% от всех

Преимущества опционной программы для собственника

• Получаем самоуправляемую команду самостоятельных лидеров, заинтересованных в том же, в чём и он сам!
• С каждым размытием, члены совета (уже собственники) иначе будут относиться к организации, нежели те, кто просто прикупит акции ради извлечения прибыли, или ещё хуже - захочет заработать на её дерибане.

Дерибан - процесс деления или распределения общевостребованных, либо просто ценных вещей в кругу избранных, либо среди «своих». Синонимы слова "дерибан": делёж

• А самое главное - разделять мнение основателя, что им не надо устраивать корпоративные войны, а нужно собрать новый совет управляющих - причём обычно это происходит постепенно - и дать ему все полномочия на управление, а не контролировать каждый шаг: ни сорока процентами голосов, ни двумя.

То есть условно через 20-30 лет, когда у основателя останется "всего" около сорока процентов организации, то у каждого из остальных - их будет гораздо меньше, и он по-хорошему должен оставаться в почёте у них, и иметь большую силу убеждения в вещах, касающихся блага организации, чтобы по важным для него вопросам набирать нужное большинство голосов. А с точки зрения, что он в конце концов кончится, такая ситуация даже более безопасна: как для организации, так и для его наследников, которым не надо будет подхватывать дело, чтобы оно не умерло вслед за основателем.