О команде и лидерстве

Управление командой

Автономная команда и лидер

Полномочия и ответственность лидера в клиентократии

Лидер - это роль в автономной команде, в функционал которой входят следующие задачи вместе с полномочиями для их осуществления:

  1. Представлять обещания команды в совете более высокого по иерархии подразделения
  2. Задваивать команду
  3. Право вето на утверждение системы вознаграждения
  4. Создавать команду - нанимать людей на начальной стадии - первых двоих

Полномочиями лидера наделяет верхнеуровневая команда. Лидер получает вознаграждение в верхнеуровневой команде и не получает в команде, в которой он находится в роли лидера. Эта же команда может взять другого лидера, который сформирует другую команду

Есть случаи, когда лидер не входит ни в одну верхнюю команду, например, главный бухгалтер или лидер юристов - тогда он получает вознаграждение в своей команде.

Полномочия лидера


  1. Полномочия расформировать команду
  2. Право вето на определение вознаграждения, в том числе опционной программе по клиентократии для совета управляющих (если это лидер СУ)

Дополнительные тезисы:

  1. При обсуждении любого вопроса, в случае, если 75% команды принимает решение, то у лидера нет полномочий отменить его или принять другое, кроме случаев связанных с системой вознаграждения всего Совета, включая опционы
  2. Роль амбассадора клиентократии - такая же, как и роли остальных лидеров в совете управляющих. Он может подсвечивать расхождения с принятыми подходами. Дополнительных полномочий в связи с этим нет

Может ли быть лидер без команды или команда без лидера?

Лидер - это командная роль, обладающая полномочиями определять систему вознаграждения остальных членов команды, а также задваивать её целиком или распускать.

Если и у кого-то есть полномочия создавать команду и стать лидером в ней, при этом самой команды ещё нет, например, в начале работы над продуктом - то это потенциальный лидер, но ещё не лидер.

У любой команды должен быть лидер, который утвердит систему вознаграждения её членов по клиентократии.

Обещания лидера

Регулярно возникает вопрос: после того, как лидер отдал все полномочия и обещания команде, которую создал, то что он теперь обещает?

  1. Лидер обещает вышестоящей команде, в которую он входит уже в роли равного, определить полномочия, ответственность и вознаграждение в нижестоящей команде, благодаря которым будут эффективно выполняться её обещания.
  2. Лидер обещает нижестоящей команде, что она получит все необходимые полномочия и ресурсы для выполнения своих обещаний. И помогает договориться членам ниже стоящей команды между собой и с другими командами.
  3. Лидер после передачи полномочий команде разделяет с ней ответственность за выполнение обещаний, при этом у самого лидера нет отдельного клиента, поэтому нет и отдельного обещания ему.
  4. Лидер не отвечает за результаты команды, он отвечает за команду, которая отвечает за результаты. Если команда не справилась единоразово - это ответственность команды, а если провалы происходят постоянно - это уже ответственность лидера. Выявить, насколько у лидера получается лидировать, помогает отслеживание динамики метрик. А конкретные инциденты - необходимо разбирать по чёрному ящику, без каких-либо выводов про команду и лидера.

Именно такая культура позволяет решать проблемы и в итоге улучшать результаты, а не замалчивать их или ждать, что лидер всё порешает сам, так как за всё в конце концов ответственный.

Назначение и увольнение

  1. Совет подразделения или команда имеет право исключить любого члена, кроме лидера, из своей команды и разорвать трудовой договор.
  2. Совет подразделения или команда может предложить поменять лидера, но ей нужно будет договориться с вышестоящей командой, в которую входит этот лидер, о другой кандидатуре.
  3. Лидер может задвоить и распустить свою команду, но не может уволить отдельного её члена, это решение может принять только сама команда

Появление автономной команды и лидера в ней

Цель создания автономной команды:

  • Предоставление ценности для клиента: позволяет обеспечить выполнение обещаний клиенту.
  • Фокус на клиенте: позволяет лучше и быстрее понимать его потребность и боли-препятствия, что позволяет более эффективно их снимать и закрывать.
  • Увеличение скорости принятия решений: позволяет оперативно реагировать на проблемы клиентов и изменения на рынке, избегая длительных согласований.
  • Повышение вовлечённости сотрудников: сотрудники имеют больше свободы в принятии решений, что повышает уровень их самостоятельности и инициативности.
  • Сокращение затрат: снижение необходимости в контроле и администрировании работы, позволяет сократить затраты на контролирующие роли.
  • Гибкость и адаптивность: такие команды способны быстрее адаптироваться к изменениям, внедряя новые подходы и решения.
Варианты появление автономной команды и лидера в ней
Пример варианта №3.
Например, аналитики могут создать отчёт, на основе которого им станет проще составлять другие отчёты. В таком случае сама команда определяет нужен ли ей для этого лидер, кто им станет, и какими полномочиями с вознаграждением его наделить.

Появление команды из расширения роли
Пример:

Гомогенная команда аналитиков, в которой одинаковые функции и роли.

В компании обещание “Надёжность данных” давал 1 аналитик для команд: розницы, маркетинга и лояльности, но с ростом компании и увеличении объёма работы роль аналитика расщепилась на 3 роли, которые дают специфицированные обещания каждый - своей команде:
Кросс-функциональная команда, в которой разные функции и роли.

Компания растёт и текущая роль продуктолога, в лице одного человека не справляется с объёмом работы, она расщепляется и создается кросс-функциональная команда, у которой остаётся прежним общее обещание команды “Безвредность”, а у каждой конкретной роли появляется своё обещание внутри:
Пример алгоритма появления команды формируемой лидером

Один из возможных вариантов появления команды, это необходимость предоставить новую ценность для клиента.

  1. Лидер получает все необходимые полномочия для создания команды и предоставления новой ценности для клиента.
  2. Скорее всего на этом этапе уже известно, кто клиент, его боли-препятствия и сформулированы ценности для клиента, поэтому лидер может определить, какой результат должна предоставить команда. И формирует для неё обещания и метрики.
  3. Составляет экономику команды, определяет какие ресурсы необходимы для предоставления этого результата и определяет систему вознаграждения команды.
  4. Принимает решение о работе данной команды, будет она постоянной или временной.
  5. Определяет её необходимый состав и структуру.

Грейды в клиентократии. Особенности и рекомендации

Грейды - это разделение специалистов с одной зоной ответственности на группы сотрудников по уровню компетенции.
Роль - набор всех обещаний с одинаковыми полномочиями, которые можно закрепить за одним человеком. У человека может быть несколько ролей.

Грейды, в классической понимании, это больше про погоны и статус, которые ориентированы на возможность карьерного роста в рамках той же зоны ответственности, через наращивание своего профессионализма и с помощью этого увеличение размера своей заработной платы. Мы же рекомендуем ориентироваться на предоставление ценности для клиента, чтобы основная часть дохода сотрудников зависела от его роли, а не грейда. То есть, если суперпрофессионал выполняет простейшую работу, которую может сделать любой, то его доход должен быть ближе к оплате тех, кто выполняет данную работу, а не таких же суперпрофессионалов, делающих работу соответствующую их уровню.

Примеры грейдов:

  • Продавец-стажёр, Продавец, Старший продавец;
  • Junior разработчик, Middle разработчик, Senior разработчик.
  • Младший консультант, Старший консультант, Руководитель проекта

Часто путаница с грейдами возникает из-за того, что происходит смешание названий ролей и грейдов: так как генеральскую роль может выполнять только “генерал”, то её тоже начинают называть “генерал”, и со временем забывают, что он может выполнять и не генеральские роли.

Мы выделяем грейды и роли как две независимые сущности:

  • грейды – это своего рода "погоны" указывающие на уровень квалификации;
  • роли – это зоны ответственности.

Грейды могут быть полезны, если помогают создать эффективную команду и оптимально распределить задачи. Проблема возникает только тогда, когда мы связываем грейды с переменной частью дохода или властью внутри команды.

Пример

  • В "Буртзорге" есть специалисты по специфическим заболеваниям, и команды формируются в зависимости от наличия необходимых знаний. Если специалист становится менее активным, его могут заменить или подтянуть недостающие навыки у других членов команды.
  • У команды есть объём работы, который вся команда договорилась выполнить, при этом у одного ипотека и нужны все деньги мира, а другой хочет больше времени проводить с детьми, и поэтому они договорились, что деньги от клиентов будут распределять между собой согласно сделанной работе. Еще договорились, как станут распределять саму работу между собой, если никто не хочет брать или наоборот все хотят взять - и здесь грейды помогут в определении работы, кто какую может делать.

Отличие роли от грейда

Роль позволяет:

  • Чётко распределять зоны ответственности и полномочия.
  • Каждому сотруднику иметь свои обещания и результаты, за которые он отвечает.
  • С ростом квалификации сотрудника менять набор выполняемых им задач, что обеспечивает справедливую систему вознаграждения.
  • Рассчитывать вознаграждение исходя из объёма и сложности выполненных задач.
  • Помогает развивать автономные команды, наделяет их всеми необходимыми полномочиями по управлению собой и командной ответственностью.

Грейд позволяет:

  • Оценить профессионализм сотрудника.
  • Выстроить процессы внутри компании, что сотрудник должен уметь делать и что нужно для того, чтобы получить интересующую его роль в компании.
  • Синхронизироваться и проводить более целенаправленный наём персонала в зависимости от потребностей в определённой степени профессионализма нанимаемых.
  • Планировать экономику проектов.
Причины использования и возможные недостатки применения грейдов, а также рекомендации по их устранению
Фокусы внимания при использовании грейдов

1.Бренд и позиционирование:

  • кто клиент организации,
  • какая у неё ключевая ценность выведена на стратканве на шестёрку,
  • про что бренд компании, и не пытается ли компания угодить всем.

Например, салон красоты с названием “Суперэкономпрестиж” имеет все риски потерять доверие клиента к бренду, так как оказывает одинаковые услуг клиентам, но за разную стоимость. Тогда важно понять: кто является их клиентом и какая ценность для них ключевая на шестерку?

Невозможно дать одинаково хорошо и за дорого, и за дёшево - тогда чем обусловлена разница в стоимости. Скорее всего, представляя одинаковые услуги по разным ценам, мы столкнёмся с размыванием бренда в восприятии клиентов.

2.У нас команда или просто независимые агенты, о которых мы предоставляем инфу - качество которой в последнем случае и является ключевой ценностью соответствующих платформ.

Например, в салонах красоты есть грейды: топ-мастер, мастер. Там нет команды и каждый мастер работает на себя, строя свой личный бренд - тогда мастер может повышать тариф на свои услуги: повышая свою квалификацию или ввиду просто большой востребованности у своих клиентов, которые доверяют этому мастеру и готовы переплачивать за выстроенный им бренд, предоставляющий клиентам уверенность в качестве выполненной работы.

3.Более высокий профессионализм позволяет оказывать другие услуги.

Если грейд указывает на то, что обычный мастер не умеет делать какие-то сложные вещи, а топ-мастер умеет их делать, или делает это в 2 раза быстрее, чем мастер, то это уже разные виды услуг, так как дают разную ценность клиенту, который понимает, за что он платит: либо за более сложную работу, либо сделанную в 2 раза быстрее - тогда они, просто, имеют разную тарификацию, и тот специалист, кто может и поэтому выполняет более дорогие - получает за это больше денег, а любой другой может повысить свою квалификацию и тоже начать делать данную работаю за эти деньги.

4.Смешание грейдов и одноимённых ролей из-за одинаковости их названий.

Например, во “ВкусВилл” есть роли: ведущий продавец, кассир и продавец, но есть и грейды с такими же названиями - для чего грейды и используются, чтобы проще планировать штатное расписание, его наполнение и найм с обучением новых сотрудников. Причём логично, что если высший грейд - ведущий продавец может выполнять работу: и кассира, и продавца - то есть выйти в данной роли в смену, то кассир или продавец - уже не могут выполнить роль ведущего продавца, а сотрудник в грейде кассира не может выйти и в роли продавца. Но важно отметить, что если ведущий продавец выходит в роли продавца или кассира, то и получает он вознаграждение за эту роль, а не за то, что у него грейд ведущего продавца! Именно так правильно делать по клиентократии.

5.Отражение уровня компетенции в названиях грейдов не должно создавать иерархию. Например, названия «старший эксперт» и «младший эксперт» могут привести к тому, что в команде возникнет восприятие, что один участник выше другого. Даже если один специалист является более опытным и выполняет более сложные задачи, в команде они являются равными, когда любой член команды может поднять вопрос об увольнении любого другого, и в таком случае более уместно использовать “ведущий эксперт” и “эксперт”.

Варианты клиентократичного использования грейдов:

  1. Если компания функционирует как агент или платформа для независимых специалистов, она предоставляет клиентам надёжную информацию о квалификации и опыте каждого специалиста. Клиенты могут самостоятельно выбирать специалиста в зависимости от своих потребностей и доходов, при этом компания не позиционирует себя как организация, гарантирующая что-либо кроме, достоверности, точности и полноты информации об агентах на её площадке.
  2. Когда высококвалифицированный специалист становится лидером команды менее опытных сотрудников и активно развивает их, делясь своей экспертизой и поддерживая их рост, он получает дополнительное вознаграждение за эту деятельность. Это создаёт заинтересованность у лидера в том, чтобы сотрудники развивались и повышали свою ценность для клиентов, что, в свою очередь, способствует увеличению прибыли команды.
  3. За грейд есть фиксированная доплата. Например, в учебном заведении нужно иметь какое-то количество сотрудников с учёной степенью - тогда они получают фиксированную доплату за неё, но за сделанную работу получают, как и другие их коллеги без учёной степени.
Как учитывать грейды при расчёте вознаграждения

При расчёте вознаграждения команды важны:

  • прозрачность его распределения,
  • согласие лидера команды с данным распределением.

Мы рекомендуем использовать вознаграждение по ролям вместо грейдов, то есть исходя из тех задач, которые выполняет данная роль.

Если необходимо вознаграждать и наличие определённого грейда, то мы рекомендуем применять гибридную систему оплаты труда, при которой к грейдам привязывается только фиксированная часть, а переменная должна рассчитываться исходя из объёма и сложности выполненных задач. Это поможет справедливо учитывать потребности и возможности каждого участника.
Пример

1.Команда юристов состоит из двух человек в роли юристов, выполняет примерно следующие задачи и в зависимости от своих обещаний каждый член команды несёт ответственность за часть из них, получая вознаграждение по тарифу за выполненные задачи:
И каждому сотруднику будет рассчитано вознаграждение согласно тем задачам, которые он выполнил за период и в каком количестве.

Юрист 1 отвечает за типовые договоры и дополнительные соглашения, за месяц подготовил:

  • договоров 16 штук,
  • дополнительных соглашений 7 штук;

его вознаграждение составит:

(16 * 1000) + ( 7 * 500) = 19 500 рублей.

Юрист 2 отвечает за разработку нового шаблона договора и государственную регистрацию договоров, за месяц сделал:

  • новых договоров 10 штук,
  • провёл госрегистрацию 8 договоров;

его вознаграждение составит:

(10 * 2000) + (8 * 1000) = 28 000 рублей.

2.В команде консультантов 4 человека, и они используют грейды:
Вознаграждение в размере 20% от прибыли команды, распределяется между ними следующим образом:
Важно что команда сама договорилась о данном распределение вознаграждения и всегда может передоговорится в случае каких-либо изменений.

5 уровней взаимодействия лидера и команды

Уровни взаимодействия описывают шкалу. С одной и той же командой лидер может взаимодействовать в разных ситуациях разными способами.

Внешняя оценка показателя лидерства сотрудников

  • Долгосрочный показатель оценки успешности лидерства сотрудника - уровень команд, которые сформировались у лидера
  • Уровень взаимодействия внутри команды тоже может быть показателем лидерства, но лидер может взаимодействовать с командой на разных уровнях по разным причинам и их сложно отследить извне.
  • Развитие лидерства невозможно без развития команды и указанные выше показатели через некоторое время должны будут отобразить, что происходит в команде, откуда вырастают или нет новые лидеры.

Мы считаем, что суть лидерства заключается по большей части в способности содействовать росту других лидеров рядом.

Принадлежность лидера к команде

Принадлежность к команде - это ощущение значимости своей роли, вовлечённости и сопричастности к общему делу, в команде, где каждый влияет на результат, а сама команда действует автономно, осознанно и ответственно.

Принадлежность - это не формальность, а осознанный выбор быть частью команды.

Для лидера - это должно быть не про власть, а про партнёрство, участие и уважение к автономии других.

Принадлежность лидера к команде:

Лидер, входящий в верхнеуровневую команду, принадлежит именно к ней - она становится его главной командой.

Команда, которую он лидирует, для него - вторичная.
Её задача - создавать результат для верхнеуровневой команды.

Лидер мыслит интересами и целями верхней команды, работает на высокий уровень результата.

Его вознаграждение и оценка эффективности также привязаны к верхнеуровневой команде.

При этом он отвечает за динамику и развитие той команды, которую лидирует: поддерживает движение, развитие, атмосферу и способность достигать целей.

  • Лидер не входящий в верхнеуровневую команду, принадлежит той команде, которую лидирует и вознаграждение получает тоже в ней.

Роль лидера в командах:

  • в команде/подразделении, которую он лидирует, он представляет компанию, с ее ценностями и , движением к эволюционной цели
  • в верхнеуровневой команде он представляет свою команду/подразделение, несет ответственность за предоставление ей ценности для клиента

Принципы принадлежности лидера команде которую лидирует:

  • Поддержка, а не контроль - передача обещаний и необходимых полномочий для их выполнения.
  • Разделяет ответственность - как за успехи, так и за ошибки команды.
  • Доверие к решениям команды - не навязывает мнение, а выслушивает доводы команды.
  • Эмоциональная включённость - чувствует ритм команды, сопереживает.
  • Рост и развитие - поддерживает эксперименты и обучение.
  • Формирование сильной команды - развивает команду так, чтобы она могла работать и без него.
  • Делегирование и доверие - позволяет команде принимать решения и учиться на ошибках, а не скрывать их.

Принятие решений лидером

  • Помогает команде договариваться
  • Если договориться не удалось - принимает финальное решение
  • Определяет, что хорошо и что плохо в рамках ценностей компании
  • Транслирует ценности и следит за их соблюдением
Отношение к лидерству

  • Лидерство - это не власть, а партнёрство.
  • Лидер - это человек с флагом, люди могут присоединится к нему, но не могут ничего написать на флаге.
  • Лидер не диктует, а вдохновляет команду.

Изменение полномочий членов команды

Команда может изменить, передать полномочия или лишить полномочий члена команды, если ценность клиенту не предоставляется или предоставляется не на желаемом уровне. Этот может позволить:

  • команде лучше выполнить свои обещания;
  • забрать полномочия, которые не нужны для выполнения своих обещаний, а значит, применяемые скорей всего неправильно.

Таким образом, изменения полномочий могут стать эффективным инструментом для повышения доверия и прозрачности внутри команды, а как следствие более эффективной её работы.

Исходя из нашей практики мы рекомендуем вопрос об изменении полномочий одного из членов команды обсуждать в следующем формате.

  1. Круг фактов, вызывающих напряжение, которое и может разрешить изменение полномочий.
  2. Круг предложений, как это напряжение можно разрешить, в том числе через изменение полномочий.
  3. Круг выработки окончательного решения.
  4. Рассмотрение всех обещаний, которые должны быть изменены, разделены или переданы вместе с полномочиями.
  5. Круг реакций на решение и проговаривание статусов членов команды.

Возможно что после данного обсуждения выяснится:

  • что у сотрудника либо полностью отсутствуют полномочия, либо их настолько мало, что он не может эффективно участвовать в работе команды, в таком случае команда может рассмотреть возможность его исключения из неё
  • что проблема связана с перегрузкой сотрудника и в этом случае стоит рассмотреть задвоение и передачу части его полномочий другому члену команды, или найм нового сотрудника на эту роль.

Если в процессе обсуждения напряжение есть опасения уйти в эмоции и переход на личности, то мы рекомендуем пригласить фасилитатора для модерации встречи.

Прекращение деятельности команды

Решение о прекращении деятельности автономной команды может быть принято:

  • лидером автономной команды,
  • советом управляющих,
  • заказчиком, создавшим команду для получения ценности,
  • самой командой, которой не удалось предоставить ценность клиенту, или которая была сформирована временно.

Внутренний заказчик может отказаться от услуг автономной команды. Механики роспуска команды, у которой не осталось внутренних заказчиков - пока нет.
Команда может быть распущена по следующим причинам:

  • Отсутствие ожидаемых результатов, если баланс показателей: качество, экономика или показатель успешности - нарушен и нет или не достаточна динамика их улучшения.

Например: сотрудники компании были не удовлетворены результатами работы юристов, поэтому «переключились» на работу с другой командой юристов или на внештатников.

  • Команда была временно создана, выполнив все свои задачи распускается.

Например, была сформирована команда для повышения уровня автоматизации подразделения и достигнув определённого результата была распущена.

Например, команда проверила гипотезу или запустила новый продукт.

Деление команды

Зачем делить команды

По нашему опыту это позволяет сохранить и усилить эффективность работы автономной команды:
  • быстрее принимаются решения
  • чётче фокусируются на цели
  • понятны зоны ответственности и полномочия
  • сплотить команду и сделать ее более гибкой в принятии решений
  • достигает лучших результатов с меньшими усилиями
  • проще договариваться между собой
  • появляются возможности для роста внутри компании и развитие лидеров
  • люди видят свой вклад и чувствуют влияние
Как поделить команду

1.Нужно зафиксировать цели деления и контекст:
  • Зачем мы это делаем?
  • Что мы хотим сохранить / улучшить?
  • Каким должен быть результат после деления?
Например: Хотим, чтобы каждая команда могла быстро принимать решения и отвечать за конкретный результат для клиента.

2.Сформулировать принципы деления:
  • По задачам (например, продукт A / продукт B)
  • По клиентским сегментам (b2b / b2c)
  • По функциям (исследование / реализация)
  • По территориальному признаку
  • По ритму работы (операционная/ стратегическая)
Важно: избегать формального деления "просто пополам" без смысловой основы.

3.Учесть пожелания сотрудников:
  • Идеально — если люди сами выбирают свою принадлежность к какой либо команде. Но лидер может помочь с расстановкой, если есть пробелы.
Важно: чтобы голос каждого был услышан и учтен.

4.Определение лидеров и зон ответственности в каждой из команд:
  • Понимать, кто за что отвечает
  • Сформулировать обещания и метрики
  • Чётко понимать, какой результат клиенту предоставляют
  • Сформировать экономику команд
Важно: при делении команды лидер может остаться прежний и лидировать две команды, а может быть определен у каждой команды свой. Главное чтобы он понимал на каком уровне взаимодействия с командой он находится и стремится развивать ее, передавая полномочиями и ответственностью.

5.Определить новые процессы взаимодействия команд:
  • Обновить ритмы встреч (ретро, синки)
  • Настроить форматы взаимодействия между командами (обмен контекстом, совместное планирование)
  • Перераспределить общие ресурсы (аналитика, дизайн, поддержка и т.п.

6.Определить переходный период и адаптацию команд, обычно команде нужно 1–2 месяца, чтобы:
  • Войти в ритм
  • Перераспределить зоны ответственности и ресурсы
  • Найти свою динамику и стиль
В это период будет очень полезно сопровождение команд и помощь в выстраивании их работы лидерами команд, можно пригласить фасилитатора для проведения встреч, чтобы сохранить продуктивность и фокусы внимания, также полезно проводить ретро по завершению встречи.

7.После чего команды проходят период прилаживания и при необходимости корректировки точек взаимодействия между собой, обычно через 1–2 месяца:
  • Проводится ретроспектива
  • Сравниваются цели и фактические изменения
  • Вносятся корректировки при необходимости (например, перераспределение ресурсов, полномочий или обещаний)

Почему мы рекомендуем разделять команды в которых более 12 человек
Данные рекомендации подтверждается практикой и исследованиями :
1.Психология групповой динамики: исследования показывают, что группы свыше 12 человек теряют сплочённость и эффективность. Это связано с когнитивной ограниченностью человека: мы можем удерживать качественные социальные связи в пределах 10–15 человек (см. "число Данбара").
После этого числа:
  • Возникает пассивность: люди перестают чувствовать свою важность.
  • Усложняется коммуникация — слишком много линий взаимодействия.
  • Повышается риск конфликтов, недопонимания и снижения доверия.
2.Суд присяжных: в нем ровно 12 человек, и это число выбрано не случайно.
  • Это максимум, при котором возможно организовать групповую дискуссию, где каждый будет услышан и сможет повлиять на решение.
  • Больше — начинает страдать качество обсуждения, увеличивается давление большинства и уходит личная ответственность.
3.Практика из бизнеса компания Buurtzorg: голландская компания в сфере медицинского ухода, строит всю модель работы на маленьких автономных командах по 10–12 человек.
У них нет иерархии, но каждая команда полностью отвечает за свой участок работы.
Это позволяет:
  • Сохранять высокий уровень вовлечённости.
  • Быстро принимать решения, без бюрократии
  • Укреплять личную ответственность и взаимоподдержку.

Признаки когда команде стоить подумать о разделении


Признак

Комментарий

Команда больше 12 человек

Слишком много участников. Падает вовлеченность и качество коммуникации

Команда работает над разными продуктами/направлениями

Распыление фокусов и целей

Команда работает с разными клиентскими сегментами

Требуется разный фокус и подход

Участники работают с разными целями и метриками

Сложно договориться что есть общий успех

Люди перестали проявлять инициативу

"Кто-нибудь другой решит"

Возникают конфликты, недопонимание, снижается доверие

Не все в одном контексте. Теряется ощущение "мы". Конфликты не разрешаются.

В команде уже появились устойчивые подгруппы

Система сама подсказывает, что готова делиться

Команда распределена по регионам/часовым поясам

Усложненная координация, разные ритмы работы

Условия для работы автономных команд

Оптимальное состояние по Нэшу – идеальная ситуация, когда все стороны договорившись и учтя интересы друг друга достигли наилучшего состояния для каждого в текущей ситуации, который уже никак нельзя ещё улучшить для любой из сторон, влияющих на ситуацию.
Равновесие по Нэшу – ситуация, в которой ни одна из сторон не может улучшить лично свой результат через смену только своей текущей стратегии, пусть и ухудшив результаты других сторон, после выяснения их стратегий.

Самому существованию, развитию и работе автономных команд в компании способствует применение всех принципов клиентократии

При взаимодействии нескольких людей каждый принимает решения. Если все участники действуют, преследуя только свои интересы, это редко приводит к оптимальному групповому результату. 
  • Равновесие по Нэшу не является оптимальным состоянием по Нэшу в большинстве случаев. 
Например, розница заставляет поставщика выкупить просрочку, которая образовалась в магазинах, из-за того, что те перезаказали товар, а поставщик перекладывает эти расходы в увеличенную цену за свой продукт для этих магазинов, что не является оптимальным состоянием - это равновесие по Нэшу.
  • Редко везёт и встречается ситуация, что равновесие по Нэшу является и оптимальным состоянием по Нэшу.
Например, каждый новый абонент телефонной сети, когда подключается к ней, действуя только в личных интересах, увеличивает ценность уже всех, кто к ней подключён, так как даёт им возможность позвонить теперь и ему тоже, а нередко своим подключением, приобретением симки и платой за услуги оператора разделяет с уже имеющимися абонентами и его расходы, а в потенциале делает ему интересней возможность давать новые услуги, так как они будут уже на большую аудиторию.

Шаги для поиска оптимального состояния по Нэшу:

  1. Обсудить интересы группы
  2. Обсудить интересы каждого
  3. Найти наилучшее решение для группы, от которого каждый выигрывает по сравнению с текущим положением дел. 
  4. Проговорить стратегию, которую все будут выполнять, чтобы реализовать договорённости. 
  5. Договорится, что все действуют согласно договорённостям. Найти способы обеспечить прозрачность исполнения договорённостей для всех
Пример согласования стратегии по разгрузке товара во “ВкусВилл”:
Пример согласования в компании по производству вентиляционного оборудования:
Найдено решение:
  • Объединили планирование производства и отдела продаж: сформировали общий индикатор «суммарные потери от дефицита, излишков и расходов на переналадки»
  • Рассчитали оптимальный размер партий и сделали динамичным определение очередного производимого товара исходя из текущих остатков
  • Дополнительно в планировании выпуска заложили время на выпуск под заказы, которое в случае их отсутствия можно при необходимости использовать для пополнения складских остатков по основной программе изделий
В результате:
  • не увеличивая производственные мощности  и складские запасы, смогли обеспечить больший спрос на ходовую продукцию;
  • у клиентов появилась возможность обеспечивать спрос на экстраобъёмы или специальную продукцию на лету;
  • производство всегда знало, что будет производить в ближайшие дни, и какое сырьё им для этого понадобится;
  • компания смогла получить роль производителя нестандартных изделий, которые гораздо маржинальнее
FAQ
Вопрос
Рост работников внутри компании. При классическом подходе нужно быть заметным перед руководством которое может принять решение о твоем повышении. Как происходит рост в Клиентократии?
Ответ
Рост в клиентократии - это не рост как руководителя, а рост людей как предпринимателей. Самый лучший способ роста в клиентократии - это предлагать проекты и брать ответственность. Можно описать проект по клиентократии и защитить его перед всем Советом Управляющих, а для небольших проектов - любым его членом. Для маленьких проектов запрашивать подтверждение от Совета Управляющих, вообще, не нужно, а вот когда начинается этап масштабирования - там это становится актуальным.
Вопрос
Правила построения команд. Что нужно делать для построения автономной команды? Что нельзя делать ни в коем случае? Как не допустить самоуправления каждый делает что хочет = слабоумие и отвага?
Ответ
Самое важное избежать ситуации, когда один что-то знает, а другие нет. 6-7 часов Совета Управляющих каждую неделю - это обмен стратегиями и результатами. Ты можешь делать то, что хочешь, но все должны об этом знать. То что ты расскажешь свои стратегии, никто не может зарубить, но тебе могу дать обратную связь о том, что изменится в других подразделениях и у клиента. Поэтому если ты принимаешь “отважное” решение, и что-то пойдет не так, то ты же за это и отвечаешь. Все заранее подготовлены, что начинается “отвага”.
Вопрос
Если показатели успешности не достигаются, то что может сделать лидер? Как лидер может повлиять на плохие результаты команды?
Ответ
Лидер может менять вознаграждение своей команды и задавать неудобные вопросы.
Вопрос
Кто рабочая единица в клиентократии: лидер - внутренний предприниматель, руководитель, как угодно можно назвать - или команда? На ком ответственность за результат?
Ответ
Лидер обещает всем создание команды, в том числе самой команде. Команда - каждый её конкретный участник - даёт обещание клиенту.
Вопрос
Может ли лидер быть частью команды, в которой он может уволить любого, или это уже что-то другое?
Ответ
Лидер может уволить любого в команде только, пока не сформирован совет подразделения или команда, хотя бы из четырёх человек. После этого любого в команде может уволить только команда.
Вопрос
Какая связь всего этого с пятью уровнями лидерства?
Ответ
Связано через количество полномочий, которыми обладает команда. См таблицу.
Вопрос
"Лидер" и "лидерство": может ли не лидер проявлять лидерство, становится ли он в таком случае лидером, какие у него тогда отношения складываются с другим лидером в команде?
Ответ
Если наличие двух лидеров не создаёт проблем, и всем нравится, то почему бы и нет. С точки зрения клиентократии, важно единство полномочий и ответственности. Лидерство может проявлять каждый человек, но роль лидера определяется наличием полномочий. Если кто-то проявляет лидерство, то это сигнал для лидера о том, что этому человеку стоит попробовать передать какие-то полномочия. Бывают случаи, когда вокруг нескольких проявляющих лидерство вырастает совет подразделения.
Вопрос
Есть ли возможность у команды поменять лидера, а у лидера возможность уволить всю команду?
Ответ
Лидер может задвоить команду и распустить её, если это не поможет. Команда может поменять лидера, но ей нужно будет договориться о новом человеке с советом команды, стоящей выше по иерархии.
Вопрос
Если есть иерархия, то какая механика роста лидера в ней?
Ответ
Рост лидера определён ростом автономности его команды: пока она не может без него, то и ему нельзя от неё далеко расти. Когда же у него появляется достаточно времени для проявления лидерства на более высоком уровне, то оно может быть замечено лидерами, кто ещё выше по иерархии.
Вопрос
Возможна и необходима ли выборность или утверждаемость лидера командой?
Ответ
Возможна, но не необходима.
Вопрос
Может ли команда состоять не только из Совета Команды, и являются ли тогда остальные члены команды, реально одной командой с Советом Команды?
Ответ
Может. Для того, чтобы определить, кто является командой, а кто нет - смотри критерии команды.
Вопрос
Должен ли быть совет команды у вложенных (небольших команд, лидеры которых входят в совет подразделения) команд?
Ответ
Да, у каждой команды должен быть совет команды. Пока команда небольшая - это может быть вся команда, с ростом команды, советом будет часть команды представителей ролей. Это облегчает/ускоряет принятие решений.
Вопрос
В каких случаях появляется руководитель? (Одна из причин задвоения, чтоб руководителей не было с помощниками) А в каких не появляется?
Ответ
Совсем без лидеров команд - очень сложно, поэтому почти всегда они есть. Но небольшие команды могут работать без формального лидера, хотя по факту он там всё равно обычно есть. Однако, есть интересный опыт голландской патронажной компании "Буртзорг" на 15 000 медбратьев и медсестёр, где члены команд строго до двенадцати человек - иначе появляется иерархия - осознанно выполняют все роли, в том числе административные и привычно лидерские по очереди, чтобы 1 лидер в них не появлялся.
"Вкусвилл" получилось так сделать только в части магазинов, где все продавцы-консультанты по очереди выполняют роль старшего.
Есть ещё опыт "Ойл Энерджи", где лидеры всех команд каждый день должны доказывать свою лидерскую позицию, и если её не проявляют, то заменяются самой командой на другого.
Вопрос
Как появилась в итоге иерархия в компании Вкусвилл? (Как я понимаю, хотели полностью горизонтальную структуру сделать и смогли до минимума уменьшить)
Ответ
3 уровня иерархии появились, когда на это особо не обращали внимание, позже решили, что лучше на них и остановиться, что и получилось в большинстве случаев, а все ситуации, когда происходит их превышение - отдельно рассматриваются в попытке исправить.
Образуется иерархия во "Вкусвилле", как и во всех остальных компаниях, так как проще поручить хорошему исполнителю начать искать себе помощников, нежели самому искать ему задвоение, когда работы становится слишком много. Но так как плоская структура - это не самоцель, а инструмент, то:
  1. пока это не вызывает проблем, то на такие ситуации смотрят сквозь пальцы;
  2. когда начинает создавать много проблем, то обращают своё пристальное внимание и находят решение, как исправить, уменьшив количество уровней обратно до трёх, которые считаются в компании нормальными:
  3. совет управляющих - высшее руководство,
  4. лидеры команд,
  5. члены команд.
Вопрос
Участие на встречах лидера — как это влияет на развитие команды?
Ответ
Очень сильно.
  • постановка вопросов,
  • поддержка в обсуждении,
  • задание тем определённых,
  • другой ракурс взгляда на проблему,
  • однозначная позиция по некоторым
Всё это влияет на всех участников команды. Собственно, любая команда - это тень лидера. Не в том смысле, что он такой весь из себя супер, а они все - только его подобие, а что он каждым своим действием, каждым своим словом, и даже бездействием или молчанием форматирует команду, и в конце концов она становится его продолжением. Меняется он - меняется и команда, кто-то уходит, кто-то приходит, кто-то начинает действовать по-другому.
Вопрос
Во вкусвилле иерархия создается как везде (когда работы становится слишком много, поручаем лидеру нанять помощников) - но это делает компанию более хрупкой? (так как в любой момент этот лидер может уйти). Если взять теоретически, то идеальная компания - это компания в которой все задвоены и иерархии минимум?
Ответ
Да, идеальная компания, в которой, вообще, нет начальников сверху, а это лидеры снизу.
Если интересно, то можно съездить на экскурсию в "Ойл Энерджи": http://visit.onrg.ru/?utm_source=biryuzovie_ru - где добились самого высокого уровня самоуправления в России, а, возможно, и в мире.
Вопрос
Доверие есть. Но есть также понимание, что лидер, как и любой человек, один в поле не воин и ему можно очень сильно помочь в достижении целей, если заранее вместе с ним проговорить ожидания, подходы к работе и инструменты, которыми на начальном этапе его автономной работе его команда может использовать для достижения целей.
Ответ
Да, разумеется, чтобы доверить лидеру что-то, его надо
  • Сначала этому научить, постепенно поднимая на пятый уровень лидерства.
  • При этом речь о доверии именно в плане навыков, а не как человеку. То есть нашему лучшему другу мы не доверим делать нам операцию на сердце не потому, что ожидаем от него подлянку, а так как у него нет такого навыка.
  • Важно следить за прогрессом и находить себя в качестве причины, если наши лидеры всё никак не могут подняться на следующий уровень лидерства - если это почти все у нас так, то скорее всего, это мы что-то делаем не то, не доверяя им более сложные задачи - даже пробовать и, конечно, ошибаться иногда, как мы сами ошибаемся, но прощаем себе эти ошибки.
Вопрос
Роль финансового директора в компании?
Ответ
Часто привычная парадигма у всех в компании - деньги у финдира, финдир денег не даёт, ещё бывает у главбуха.
  • При этом кассовые разрывы никуда не деваются.
  • А влияние на организацию существенное оказывает финдир, тормозит всех своим взглядом на сделки из расходов, а не доходов.
Лучше разбить на блоки задач:
  • Учёт данных - бухгалтерия
  • Экономика и аналитика данных - управленческие отчёты
  • Получение кредитов и лизингов - специалист по этому
  • Платежный календарь - казначейство.
Ответ на главный вопрос: “Где деньги?” - у тех, кто их зарабатывает и для этого тратит. Обычно это производство и продавцы.
В текущем моменте достаточно раз в неделю на совете управляющих рассматривать финансы организации.
  • Там специалист показывает свод платёжного календаря, подсвечивает моменты по оплатам и сколько выручки нужно ещё.
  • Сами лидеры принимают решения по приоритетам и оплатам, если есть кассовый разрыв.
  • Они же принимают решение об увеличении или снижении кредитной нагрузки.
В итоге обычно задолженность сокращается, так как лидеры понимают, что им надо будет дополнительно заработать ещё и на эти проценты. Намного легче становится.
Подразделение - это объединение команд под одним лидером или для одного заказчика, который и формирует подразделение по одному из трёх вариантов.
Совет подразделения

Отличия подразделения от команды

  1. Один лидер лидирует несколько команд, которые все вместе считает подразделением.
  2. Когда у каждой команды свой лидер, представляющий её в совете подразделения.
  3. Гибридный вариант, при котором совмещаются первый и второй вариант.
В чём отличие команды от подразделения
При этом, совет подразделения - это команда!
Иерархия в подразделении выстраивается за счет команды совета подразделения.
Лидер может лидировать все команды без совета подразделения.

Когда нужен и для чего

Совет подразделения – автономная команда, координирующая деятельность подразделения, принимающая стратегические решения по нему.
Когда нужно создавать совет подразделения:

  • Отделы подразделения стремятся к разным целям, мешая друг другу, вместо того, чтобы достигать общей цели всего подразделения.
  • Лидер подразделения тратит много времени и сил на внутреннее взаимодействие.
  • В связи с ростом команды или объединением её с другой командой или командами для предоставления большей ценности клиенту

Проблемы которые решает:

  • позволяет ставить стратегические задачи, принимать ключевые решения по развитию всего подразделения
  • синхронизирует работу нескольких команд внутри подразделения для выполнения их обещаний
  • обеспечивает дополнительный синергетический эффект от совместной работы и принятия решений лидеров или представителей команд

Состав совета и его задачи

Совет подразделения состоит из:

  • лидеров команд подразделения - создателей ценности, которые дают корневые обещания клиентам подразделения, или их представителей.
  • лидера совета подразделения, который может входить в верхнеуровневую команду или быть только в своей.
Задачи совета подразделения

  • принимать важные стратегические решения
  • обсуждать и принимать решения, по вопросам касающимся нескольких команд и их совместной работы по предоставлению ценности для клиента
  • принимать решения о больших инвестициях
  • фокусировать команды подразделения на выполнение обещаний
  • отслеживать метрики по обещаниям подразделения
  • развивать новые направления деятельности внутри подразделения
  • принимать решения по управлению экономикой подразделения

У членов совета подразделения единая система вознаграждения от общего результата всего подразделения.

Обещания совета


Его обещания зависят от уровня зрелости их команды:

  • на начальном этапе совет подразделения будет обеспечивать выполнение обещаний клиенту,
  • с ростом уровня зрелости команды совета подразделения он передаёт всё больше полномочий в команды ниже по иерархии для их автономности, это можно осуществить аналогично передачи полномочий и ответственности лидеров совета управляющих

Лидер совета подразделения на начальном этапе отвечает за результат работы всей этой команды, а в дальнейшем с ростом её зрелости, разделяет с ней ответственность и делится своей экспертизой.

Термин “совет команды” нельзя не использовать, поскольку он размывает суть термина “команда”. Внутри команды совета подразделения не может быть иерархии. Если у команды возникает ещё одна команда внутри, то это уже не команда, а подразделение. Подразделение может состоять из нескольких команд. Компания может состоять из нескольких подразделений. А команда из нескольких команд состоять не может.

Назначение и увольнение членов совета подразделения

  • Совет подразделения имеет право исключить любого её члена, кроме лидера, из своей команды.
  • Совет подразделения может предложить поменять лидера, но ей нужно будет договориться с вышестоящей командой, в которую входит этот лидер, о другой кандидатуре.
  • Лидер может задвоить и распустить команду, но не может уволить отдельного её члена, это решение может принять только команда совета подразделения, так как в этом случае им придётся его работу разделить между собой.

Прием и увольнение сотрудников

Прием нового сотрудника

Приём на работу осуществляют непосредственно та команда, которой требуется новый сотрудник, её члены:

  • занимаются его поиском
  • проводят собеседование
  • обучают и вводят в курс дела

Собеседование проводят обычно всей командой, так как для принятия решение о приёме на работу необходимо одобрение всех членов команды.

При устройстве на работу сотруднику даётся время, чтобы:

  • познакомится с работой компании
  • более детально вникнуть в свою роль, он может отказаться от данной роли и попробовать поискать себе другую роль в компании или другую компанию.
  • команде понять подходит ли новый сотрудник на данную роль, так как у них есть полномочия не взять его в команду и это позволяет команде выбирать тех людей которые смогут стать ее частью и сохранить комфортную обстановку внутри команды

Иногда можно пробовать нанимать новых людей тоже через круг без ролей, когда перспективный кандидат берётся без понимания, какую вакансию он сможет занять, а это определяется со временем им самим по договорённости с командами или, просто, 2 месяца - срок может быть другой - нахождения в круге без ролей заканчиваются, и такой сотрудник уходит.

Все это полезно для компании так как сохраняет комфортную обстановку внутри компании и позволяет сотрудникам находить интересную для себя работу.

Важно чтобы в компании сотрудники:

  • имели возможность развиваться
  • находить для себя новые роли в компании
  • имели возможность влиять на размер своего вознаграждения
  • работать с интересом в человечной компании

Увольнение сотрудника

Важно понимать, что увольнение сотрудника происходит с конкретной роли, а не обязательно из компании в целом. Сотрудник может выполнять несколько ролей, и если он прекращает работу в одной из них, он при этом может продолжать деятельность в других.

Лидер команды
  • Пока лидер не передал команде полномочия на найм и увольнение, он сам принимает решение об увольнении сотрудника.
  • Если в команде сформирован совет подразделения, а полномочия на найм и увольнение сотрудников не переданы самой команде, и один из участников систематически снижает общий результат (что влияет на вознаграждение и выполнение обещания клиенту), то совет может инициировать вопрос об его увольнении, обратившись к лидеру. Если лидер игнорирует это обращение, совет вправе самостоятельно принять решение об увольнении, предварительно согласовав его с командой.
  • При этом он должен учитывать мнение команды и избегать односторонних решений, если команда явно против.
  • Если же лидер передал полномочия команде, он теряет возможность увольнять сотрудников по отдельности, но может распустить команду целиком.
Команда
  • Может уволить члена команды, если обладает соответствующими полномочиями, делегированными лидером.
  • Команда не может уволить своего лидера напрямую, но может эскалировать этот вопрос в верхнеуровневую команду, в которую входит этот лидер, так как он входит в её состав, и его вознаграждение учитывается в ней.
  • Если лидер не входит в вернеуровневую команду, то команда обращается с этим вопросом к лидеру который курирует её и представляет в совете управляющих.
  • Об увольнение члена совета управляющих  можно ознакомится по ссылке
Также важно отметить, что если действия сотрудника противоречат принципам компании, наносят финансовый или репутационный ущерб, и он не реагирует на обратную связь, то решение о его увольнении может принять Совет управляющих.


Увольнение через Круг без ролей

Лидер команды или сама команда могут решить использовать или нет круг без ролей для увольнения сотрудника, так как окончательное решение и ответственность лежат на них, при этом сотрудник не имеет права принимать такое решение. Эта процедура не является формой компенсации, и мы не обязаны увольнять всех через неё.

Например,

  • сотрудник отлично вписывается в коллектив и нам бы не хотелось, чтобы он покинул компанию но мы также видим, что текущая роль не совсем совпадает с его возможностями, и в таком случае лидер или команда могут предложить ему перейти в "круг без ролей", где ему будет предоставлена возможность лучше понять себя и свои предпочтения, и найти себе место внутри компании в течение следующих двух месяцев.
  • если сотрудник же был пойман на воровстве, он будет уволен без использования круга без ролей.

Уволившийся или увольняемый сотрудник на 2 месяца - время из нашей практики, но может быть как больше, так и меньше - попадает в круг без ролей, чтобы за этот период иметь возможность найти:

  • роль в этой компании
  • работу в другой компании
  • попробовать вернуть себе свою бывшую роль

Если ничего из этого не произошло, то срабатывает документ об увольнении по соглашению сторон, который подписывается сразу же в момент перехода данного сотрудника в круг без ролей, но будущей датой - через 2 месяца.

Круг без ролей позволяет:

  • сделать увольнение сотрудника более человечным
  • упростить процедуру, чтобы команда не боялась этого
  • уменьшить стресс сотрудника при поиске нового места работы

Сотрудник может отказаться от попадания в круга без ролей и уволится сразу.

На весь период нахождения в кругу без ролей сотрудник полностью сохраняет свою систему вознаграждения.
Пример кадрового документооборота для увольнения через круг без ролей

При переходе в круг без ролей подписывается увольнение по соглашению сторон с датой через 2 месяца. Того есть, если ничего больше не произошло, то оно срабатывает через этот срок. Кадры просто это всё оформляют, и ничего дополнительно не решают.

По оплате на данный период - нет жёсткого критерия, в практике были: и чистый оклад, и средний доход сотрудника - обычно исходят из разных факторов:

  1. разница между ними - если небольшая, то обычно лучше не экономить и платить средний доход;
  2. величина оклада - если он достаточно хороший, чтобы спокойно поискать себя, то можно смело выплачивать его;
  3. формирование среднего дохода - если он был за достижение, например, как процент от сэкономленного, а не сделку, тоже обычно выплачивается только базовый оклад;

- это как раз полномочия лидера определять, какой сценарий развития событий реализовывать, но при достаточной зрелости команды, он разделяет этот вопрос и с ней.

В любом случае, круг без ролей означает, что сотрудник больше не выполняет свою прежнюю роль, и может вообще на работу не ходить, а просидеть 2 месяца дома ничего не делая, но получать эти деньги. Также этот сотрудник может в течение данного периода пробовать себя в разных других ролях, и тут тоже нет жёсткого сценария - по сути, всё на его договорённостях с принимающей стороной. Его могут сразу взять к себе с оформлением на те условия, про которые они договорятся, а могут и пожить с ним в тестовом периоде, когда он ещё не оформляется, но уже пробует силы - именно последний вариант позволяет другим командам проще пробовать такого сотрудника у себя, так как они ничего не теряют, и ничем не рискуют.

Если сразу или после этого тестового периода принимается решение продолжать уже на постоянку - причём и принимающей стороной, и сотрудником, который тоже может отказаться от данной роли совсем или на тех условиях, с которыми она предлагается - то они пишут в кадры об этом. Ранее подписанное соглашение отзывается - это решаемый вопрос.

Передать дела - если есть что передавать - лучше до выхода в круг без ролей, но конечно, такой подход помогает сделать передачу дел более мягкой, так как человек остался в контуре организации, и всегда можно его доспросить что-то, что может понадобится новым коллегам. При этом обычно в рамках Клиентократии, если надо что-то передавать, то есть должность не упраздняется, то задвоение и передача происходит сначала, а потом уже сотрудник, оставшийся - в прямом смысле этого слова - без работы, попадает уже в круг без ролей.
FAQ
Вопрос:
Подбираете ли вы определенный типаж для команды, чтобы среда его не выдавила?
Ответ:
Нет, скорее стремимся к истинному разнообразию, а с выдавливанием новичков боремся тем, что команда, в которой он будет работать, сама принимает решение о его приёме к себе, и может в любой момент попрощаться по процедуре, не занимаясь психологическим давлением.
Вопрос:
Человек, который устраивается на работу, проходит обучение по актуальным знаниям, которые есть по должности, или просто ему показывают его метрики и он идёт работать? Как происходит найм и адаптация на разных уровнях компании — топ, продавец, технолог?
Ответ:
В каждом подразделении по-своему - это ответственность сначала лидера, а потом и самой команды - нанять, адаптировать, обучить, дать обратную связь, и все делают это по-своему. Их полномочия, их ответственность.
При этом мы рекомендуем для любого нового сотрудника сначала брать его на рядовую позицию, чтобы он понял всю работу, пропитался нашей культурой, а потом уже начинал руководить. Но и это не всегда случается так, хотя, по мне, все эти случаи потом аукаются долго... Например, весь Совет Управляющих “Вкусвилл” тоже начинал с рядовых должностей, хотя некоторые и поднимались достаточно быстро, но минимум по месяцу на первых двух уровнях сначала проработали.
Ещё часто во "Вкусвилле" новичка прикрепляют к наставнику - более опытному сотруднику, который работает в той же должности, и который прямо на деле показывает, как и что надо делать.
  1. наставник делает, а новичок смотрит;
  2. новичок делает, а наставник смотрит;
  3. затем уже наставник говорит, что новичок может всё делать самостоятельно
При этом нет жёсткого регламента, сколько это занимает времени, готовность к самостоятельной работе определяет наставник.

Центры экспертизы

Центр экспертизы — это сообщество экспертов внутри компании, специализирующихся на определённой теме или области знаний.

Профессиональные сообщества (центры экспертизы/комьюнити) в клиентократии

Зачем нужны сообщества и центры экспертизы
1. Обмен знаниями и опытом
  • Делятся кейсами, формулировками, инструментами
  • Советуются по вопросам метрик и ценностей
  • Создают общее пространство для обсуждений и шеринга знаний
  • Повышают доступность знаний 
  • Помогают избегать повторения ошибок 
  • Сохраняют знания компании
2. Совместная выработка стандартов и решений
  • Определяют допустимые форматы коммуникаций с клиентами
  • Решают, какими продуктами и в какой форме можно коммуницировать
  • Принимают решения об общих подходах и единых принципах в деятельности
  • Упрощают взаимодействие между командами 
  • Создают единый язык 
  • Повышают согласованность
3. Поддержка и развитие специалистов
  • Создают площадку для обсуждения сложных кейсов
  • Помогают с адаптацией и ориентацией новых сотрудников
  • Оказывают экспертную поддержку в профессии
  • Способствуют росту профессионализма и внутренней экспертизы
4. Формирование устойчивой экспертизы
  • Систематизируют опыт, делают его доступным вне зависимости от конкретных людей
  • Участвуют в регулярных встречах, где закрепляются решения
  • Делают знания живыми и применимыми
Какие проблемы решает
Компании, переходящие к децентрализованной модели и автономным командам, часто сталкиваются со следующими трудностями:
  • Неэффективное расходование  ресурсов из-за отсутствия координации и дублирования усилий.
  • Повторяющиеся одни и те же ошибки в разных командах, поскольку нет механизма обмена опытом.
  • Не передаются знания между командами, что ведёт к слабой преемственности.
  • Сложно договориться командам — у каждой может быть свой язык, свои термины, свои подходы, своя экспертиза.
  • Изолированные эксперты, не взаимодействуют  друг с другом, что замедляет развитие общей экспертизы.
Задача центра экспертизы — развивать, улучшать и передавать знания другим сотрудникам.
В условиях автономности команд и децентрализации усиливается:
  • гибкость,
  • скорость принятия решений,
  • вовлечённость сотрудников.
Но одновременно возникают риски:
  • знания остаются «замкнутыми» внутри отдельных команд,
  • происходит повторение уже совершённых ошибок,
  • отсутствуют общие стандарты и единый язык взаимодействия.
Центры экспертизы и профессиональные сообщества нужны, чтобы сбалансировать эти эффекты и обеспечить:
  • ускорять внедрение новых практик
  • решать сложные задачи
  • улучшает взаимодействие, делаю работу экспертов более прозрачной
  • поддерживать высокий уровень профессионализма

Формирование центра экспертизы и сообщества

Профессиональные сообщества и центры экспертизы могут формироваться тремя основными способами:

1.Команда создается для создания центр экспертизы, организации процесса по её сборке и развития сообщества, участники которого могут не входить в состав этой команды, а просто делится своей экспертизой или формировать стандарты.

Это будет некая сервисная команда у которой будет:
  • сформулирована ценность
  • есть заказчик 
  • если команда то появляется лидер команды дающей ценность который и создает эту команду
  • обещания, метрики и полномочия
  • эта команда может быть временной или постоянной 
  • эти обещания может выполнять не команда, а отдельная роль
  • она предоставляет экспертные услуги другим командам, помогая масштабировать знания и практики.
2.Самоорганизованное сообщество, для обмена экспертизой и опытом:

  • Возникает на энтузиазме сотрудников, без формального лидера и статуса команды.
  • Работает как площадка для обмена опытом, экспертизой, кейсами.
  • Не имеет собственной экономики и формальных обязательств.
  • Может приглашать фасилитатора или модератора для организации процессов.
  • Если сообщество создаёт ценность и её признают другие участники, может быть создана команда/роль для поддержания устойчивой работы.
  • Если ценность не подтверждается — сообщество естественным образом затухает.
3. Встречи экспертов (ретроспективные форматы, статусные встречи)

  • Без формального статуса, роли или команды.
  • Периодические встречи, на которых эксперты:
  • рассказывают, над чем работают
  • делятся сложностями, экспериментами и инсайтами
  • Требует только договорённости между участниками о формате и регулярности.
  • Создаёт среду открытого обмена знаниями без дополнительных структур

Форматы взаимодействия:
  • Регулярные встречи
  • Группы в мессенджерах
  • Общие документы и базы знаний
Создание центра экспертизы и сообщества

Создание центров экспертизы/сообщества в клиентократии начинается не с формальностей, а с реального запроса на ценность.
Запрос может возникнуть  у того, кому действительно нужна эта экспертиза для создания ценности для клиента: другая команда, подразделение или у самой команды экспертов.
Что важно понимать
  • Просто “быть экспертом” — недостаточно: экспертиза должна быть кому-то полезна.
  • Нет запроса — нет центра.
  • Без реальной потребности центр не будет востребован и со временем прекратит существование или не возникает вовсе.
  • Сообщество не обязано должно быть командой: центр экспертизы может существовать и без выделенной сервисной роли или сформированной автономной команды. Главное — чтобы он приносил пользу.
Он может появиться у разных команд в компании, например:
  • Если работа центра касается стратегии или затрагивает несколько ценностей сразу, заказчиком может выступить Совет управляющих.
  • Если экспертиза влияет на ключевую ценность -  управление единой концепцией.
  • Если она важна для других задач (например, аналитика), — сообщество формируется в соответствующем подразделении.

Полномочия и ответственность:
1.Если центр экспертизы создается как автономная команда/роль, то лидер этой команды формулирует:
  • ценности 
  • обещания и полномочия
  • метрики
  • экономику
2.Если он образовался как самоорганизованное сообществ, то не обязательно формирование команды или роли.
Важно: не превращать его в управленческую надстройку — лишняя структура, обещания, метрики могут разрушить естественный обмен знаниями.
  • Почему не стоит вводить отдельную роль или жёсткие метрики
  • Метрики эффективности центра экспертизы слабо поддаются оценке — сложно измерить "возврат на обмен знаниями"
  • Отдельная роль = разрыв между практикой и методологией, если эту роль исполняет не практик
  • Важно, чтобы эксперты могли поделится всем, что создаётся и  рождается из практики с коллегами.
  • Если роль всё-таки появляется, её задача — сделать себя ненужной, она не является “хозяином” знаний, а просто организатор пространства обмена, в ее роли может выступать: модератор, куратор, методолог.
И его цель — выстроить процессы так, чтобы без него всё продолжало работать.

Отличие от матричной структуры в традиционных компаниях:

Используется матричная организационная структура:
  • Горизонталь — кросс-функциональные проектные команды
  • Вертикаль — функциональные подразделения и сообщества (аналитики, маркетологи, HR и т.д.)
Функциональные вертикали:
  • аккумулируют знания и лучшие практики
  • разрабатывают стандарты и методики
  • обеспечивают обучение и развитие специалистов
В такой модели сотрудники могут одновременно участвовать в нескольких проектах и при этом подчиняются одновременно нескольким руководителям.

Пример:
Центр экспертизы по аналитике данных направляет аналитиков в разные проектные группы (например, в сфере маркетинга и продаж), где они работают над проектами параллельно. В таком случае аналитик подчиняется как руководителю проекта, так и его начальнику в центре экспертизы.

В клиентократии:
Вместо формальной матрицы создаются сообщества — добровольные объединения по предметным областям или автономные команды.
Человек работает на клиента, а не на начальника и целеполагание идет тоже от клиента
Сотрудники объединяются вокруг цели улучшения предоставляемой ценности клиенты, пересматривая свои активности, оставляя те которые приносят пользу и убираю которые не приносят
Ключевые особенности:
  • Специалист — часть автономной команды, а не функциональной вертикали
  • Он может предоставлять ценность разным внутренним клиентам, но остаётся привязан к своей команде
  • Это не обязательно формализованные команды или роли
  • Центры и сообщества не управляют, а поддерживают и масштабируют экспертизу
Если возникает необходимость в профессиональном обмене, команды могут объединяться в професиональные сообщества или сформировать центр экспертизы.
Важно:
Не превращать сообщества в управленческую надстройку.
Лишняя формализация, метрики и ожидания могут подорвать живой обмен и культуру самоорганизации.

Отличие от матричной структуры
  • В традиционной матрице специалист подчиняется одновременно нескольким руководителям.
  • В клиентократии:
  • Специалисты — часть автономной команды
  • Могут представлять ценность разным клиентам, но сохраняют принадлежность к своей команде
  • Центры не управляют, а поддерживают и масштабируют экспертизу
Проблемы и как их решает сообщество/центр экспертизы

Проблема

Решение сообщества

Эффект

знания "размазаны"

общее пространство знаний

организационная память

повтор ошибок

обмен неудачами и лайфхаками

скорость обучения (быстрее)

нет стандартов

совместная выработка принципов

совместимость между командами

непрозрачность экспертизы

подсветка экспертов

карта знаний

медленное обучение новичков

менторство, быстрые ответы

быстрая адаптация

успешные практики не масштабируются

обмен кейсами

распространение лучших решений

утрата мотивации

запрос на экспертизу, признание

рост вовлеченности

Внедрять клиентократию с нашей помощью

Аренда экспертов по развитию команд
Проведение встреч, собраний, мероприятий и стратсессий, а также обучение на практике внутренних экспертов по развитию команд
подробней
Обучение
Стратегическое управление: 10 шагов навстречу клиенту
подробней
Стратегические и командные сессии
стратегические,
конфликтные,
проблематизирующие,
антихрупкость,
клиентократия,
эволюционная цель,
ознакомительная,
отношение к ошибкам,
книжный клуб
подробней
Диагностика и сопровождение внедрения
Непосредственная помощь при внедрении клиентократии у себя в организации
подробней