Об управлении компанией. Совет управляющих

Единой последовательности шагов перехода на клиентократию нет. В каждом отдельном случае существует большое количество факторов, влияющих на переход. Мы находимся в хаотичном домене по фреймворку Киневина, поэтому этот процесс невозможно алгоритмизировать и создать единую унифицированную последовательность, подходящую всем.
Тем не менее, в нашей практике есть несколько сценариев перехода, которые хочется привести для наглядности. Эти последовательности не являются жестким руководством к действию, но помогут помочь систематизировать и структурировать практику внедрения.

Само внедрение клиентократии не является линейным процессом, который имеет выверенную последовательность шагов и конечную точку. На каждом этапе перестройки организационной структуры, общения с клиентами, взаимодействия с опытом, изложенным в методологии, вас может настигнуть более точное понимание клиента, ключевой ценности, ещё одна важная боль-препятствие и прочее. Поэтому в методологии периодически встречаются места, отсылающие к казалось бы уже пройденным этапам. В этих местах из нашего опыта происходит большое количество разворотов стратегии.

Иерархия в организационной структуре в клиентократии выстраивается от клиента и предоставления ему ценностей.
Основная единица организационной структуры - это команда.

Команда - группа регулярно взаимодействующих людей, объединённых общими целью, результатом и системой вознаграждения, без иерархии внутри.

Автономная команда - это имеющая все необходимые полномочия и ресурсы команда, что позволяет ей быть полностью самостоятельной в любых решениях в рамках её функционала.
Автономность команды проверяется через вопрос: может ли быть такая ситуация, когда её обещания не выполнены, но команда не виновата?
Автономность не означает, что на команду нельзя никак повлиять.

Совет управляющих – главная автономная команда, обладающая всей полнотой ответственности и полномочиями за происходящее в компании, основной целью работы которой является удовлетворение потребности клиентов.

Подразделение, отдел, управление, направление - единицы организационной структуры не обязательно являющиеся одной командой (чаще это несколько команд объединенные советом у которого общие цели).

Совет подразделения, отдела, управления, направления - обязательно должен формироваться, как команда, в идеале автономная.

Роль (входит в состав команды) - набор всех обещаний с одинаковыми полномочиями, которые можно закрепить за одним человеком. У человека может быть несколько ролей.
Например, роль администратор обещает, что все входящие заявки от клиентов будут занесены в базу, а роль секретаря обещает, что после каждой встречи будет высланы итоги. Эти две роли могут быть у одного человека.
Если 1 человек не может выполнять все обещания данной роли, то надо разделять роль через разделение полномочий. Если тебе нужны чьи-то полномочия, то ты либо забираешь всю роль, либо разделяешь её через разделение полномочий.

Пример. У двух обещаний: “работающие кнопки на сайте” и “актуальные тексты на сайте” есть одинаковое полномочие “менять сайт” - тогда они будут у одной роли до тех пор, пока мы не разделим полномочия на “менять дизайн сайта” и “менять тексты на сайты”.

Отличие роли от классической должности.

1. Роль определяется через набор обещаний, а должность через должностную инструкцию.
2. У одного человека может быть неограниченное количество ролей, а должность, как правило, привязана к ставке.

Амбассадор клиентократии - роль эксперта клиентократии, который следит за её соблюдением внутри компании. Он может подсвечивать командам ухудшение метрик, но, что с этим делать - решает уже лидер той команды вместе с ней.
Амбассадор клиентократии входит в состав совет управляющих, но может не представлять подразделение дающее ценность для клиента.

Иерархия - это структура взаимоотношений, в которой ключевые полномочия, распределённые между участниками организации - не равнозначны по отношению друг к другу. Например, у лидера есть полномочия на роспуск команды и определение системы вознаграждения для остальных членов команды, а у них относительно него таких полномочий нет - значит, он выше по иерархии, чем остальные члены команды.

главная автономная команда, обладающая всей полнотой ответственности и полномочиями за происходящее в компании, основной целью работы которой является удовлетворение потребности клиентов

Состоит из:

1. лидеров или представителей команд, дающих корневые обещания внешнему клиенту под все ценности для клиента на стратегической канве;
2. амбассадора клиентократии;
3. лидера совета управляющих.

Задачи совета управляющих

• формирует финальный перечень обещаний клиенту
• вместе с командами формулируют обещания клиенту и отслеживают ключевые метрики по обещаниям
• решает вопросы, когда команды ниже не смогли договориться
• ставит стратегические задачи, принимает ключевые решения по развитию компании
• транслирует стратегию компании на всех сотрудников
• оперативно решает возникающие проблемы в рамках всей организации
• формирует автономные команды, инициирует общение между ними, передаёт им полномочия и ответственность, а также расформировывает команды при такой необходимости
• способствует достижению эволюционной цели компании
• формулирует показатель успешности и еженедельно отслеживает его наравне с метриками по обещаниями и экономике

Примеры вопросов и предложений, которые могут быть рассмотрены на совете управляющих

• темы, связанные с затратами выше определённого порога, который определяется самим советом управляющих
• предложения, требующие изменения работы трёх и более подразделений;
• запросы на поддержку: идеи и помощь - в решении задачи, с которой не может справиться команда участника совета управляющих
• темы, в которых два и более подразделения не могут договориться
• темы, касающиеся работы совета управляющих

Важно: совет управляющих не решает за команды, как им выполнять свою работу.

Совет формируется с участием тех, у кого есть полномочия на изменения состава управленческой команды. Владельцы компании наделяют полномочиями совет управляющих. Владельцами могут быть акционеры, большая организационная структура в виде холдинга, но это часть организационной структуры не рассматривается в рамках клиентократии.

Отношения между лидером совета и остальными членами совета управляющих основываются на "контракте", что ни одно важное для компании решение не будет принято за рамками совета управляющих. Никто в Совете, включая его лидера, не определяет, каким образом тот или иной член Совета добивается результата со своей командой, обратная связь даётся свободно каждому, включая лидера Совета.

Лидер совета управляющих - единственный, кто имеет право вето на определение системы вознаграждения его членов, и может уволить весь Совет сразу, при этом по одному его членов он увольнять тоже не может - это решение должно быть проведено 75% голосов всего Совета, где у лидера совета только 1 голос.

• Один лидер может представлять несколько ценностей для клиента со стратегической канвы
• Помимо лидеров представляющих ценности и амбассадора клиентократии, в совет управляющих могут войти:

– Собственник до момента передачи им всех полномочий совету управляющих
– Новый лидер отвечающий за обеспечение ценности для клиента, в момент осознания неспособности совета управляющих отвечать за её обеспечение, когда ни один текущий участник совета управляющих не готов брать дополнительную ответственность на себя

• Отклонение от правил касательно состава совета управляющих возможна, но каждое исключение важно разбирать, потому что:

– Нужно будет делить вознаграждение на большее количество людей
– С каждым дополнительным человеком повышаются трудозатраты и время на принятие решений.

Важно: Целевой образ описывает каждая команда самостоятельно.

Мы представляем пример компетенций, которыми, по нашему мнению, должна обладать команда, а каждый член совета управляющих, желательно, чтобы обладал хотя бы одной из них.

• Навыки взаимодействия с командой на высоком уровне лидерства. Поднял взаимодействие с командами, которые лидирует, на четвёртый или даже пятый уровень, и поэтому те почти самостоятельно тянут всю операционку.
• Стратегически мыслит результатами всей компании и готов жертвовать интересами своей команды ради этих результатов.
• Требователен к другим членам совета управляющих - есть готовность выносить на обсуждение сложные вопросы, в том числе о выводе из Совета его членов, не справляющихся со своей ответственностью.
• Умеет слышать других и доносить свою точку зрения.
• Готов показать свою уязвимость, прийти и рассказать, если что-то не получилось.

Эти компетенции не являются жёстким критерием для вступления в совет управляющих, поскольку гораздо важнее - это предоставляемая им ценность для клиента. 
Компетенции тоже важны, но они могут быть развиты и приобретены в процессе работы. Это подразумевает, что даже если у кандидата нет исходного набора требуемых навыков, он может, обучаясь и развиваясь, стать важным и ценным членом команды. 

Пример целевого образа для членов совета управляющих во “Вкусвилл”
Изначально во “Вкусвилл” в совет управляющих вошли люди без каких-либо критериев. Команда развивалась, и со временем появилась потребность сформулировать критерии для того, чтобы понять, кого брать нового и в какую сторону развиваться каждому члену совета управляющих.
На совете управляющих все члены договорились и составили перечень критериев, которые в компании на высоком уровне должны быть представлены у всех лидеров входящих в совет управляющих: 

• Сила быть уязвимым 

Открыто делится своими сомнениями и ошибками, создавая атмосферу доверия в команде и способствуя более глубоким связям с коллегами.

• Эмоциональная устойчивость

Умеет сохранять спокойствие и поддерживать команду в сложные времена.

• Нет страха потерять рабочее место, всегда знает, что может сделать что-то ещё

Есть уверенность в своих возможностях и знает, что может всегда найти другое занятие, если понадобится. 

• Способность быстро менять мнение при новых вводных

Гибкость и адаптивность к изменениям, что позволяет организации оставаться антихрупкой при любых изменениях.

•  Способность любое обсуждение выводить в конструктив

Умение фокусироваться на решениях - помогает команде находить оптимальные решения, даже при возникновении споров или несогласий.

• Знает и транслирует концепцию, является амбассадором компании

Разделяет единую концепцию компании, а также вдохновляет и объединяет команду вокруг неё.

• Чётко понимает, как достигать оптимального состояния по Нэшу

Знает, как сделать так, чтобы все члены команды умели договариваться учитывая интересы друг друга, и понимали, что это приведёт к более эффективной работе и достижению наилучшего результата.

• Принимает решения на балансе и всегда ищет его

Учитывает баланс показателей и исходя из этого принимает взвешенные решения, которые в данное время необходимы для развития компании.

• Разбирается в том, как работает компания в целом

Глубоко знает внутреннюю структуру компании, что позволяет принимать более осознанные стратегические решения.

• Имеет видение, как идти к эволюционной цели

Разделяет эволюционную цель компании, что позволяет мыслить стратегически и формировать ясное направление по её достижению.

• Постоянно обучается чему-то новому без внешнего воздействия

Самостоятельно развивается, в курсе новейших тенденций и изменений, что способствует стабильному развитию компании.

• Умеет брать ответственность при высоком уровне неопределённости

Ответственность за гарантированный результат, который будет достигнут при любом стечении обстоятельств - это не лидерство. Лидерство - это взять на себя ответственность за то, в чём никто не уверен.

• Уровень лидерства определяется количеством команд, которые работают без его постоянного контроля

Что соответствует четвёртому и пятому уровням взаимодействия лидера и команды, и позволяет ему видеть ситуацию более масштабно.

• Занимается не операционной деятельностью, а вопросами стратегии и развития

Большую часть своего времени тратит не на повседневные задачи, а сосредоточен на долгосрочных планах, направленных на развитие всей организации. 

• Понимает концепцию долгосрочной эффективности и антихрупкости

Понимание этих концепций помогает строить компании, способные не только выживать, но и развиваться в условиях изменений.

• Передаёт команде полномочия, сам не является согласователем в операционных процессах

Мыслит уровнем ценностей для клиента, отдаёт полномочия на выработку и принятие решений в команду. 

• Хорошо понимает рынок и конкурентов, ориентируется в цифрах

Умеет работать с данными и цифрами, чтобы понимать, как развивается компания и какие изменения нужны.

• Видит тренды и куда движется отрасль

Замечает новые тенденции и понимает, в каком направлении движется отрасль, что позволяет ему быть на шаг впереди.

• Фактическое воплощение и тестирование новых идей

Не только придумывает новые идеи, но и проверяет их на практике.

В зависимости от особенностей каждой конкретной организации, роль лидера совета управляющих может быть разной, но чаще всего в ней выступает:

• основатель
• основной собственник
• первое лицо компании
• генеральный директор

В идеальной картине, лидер совета управляющих проходит весь путь к реализации долгосрочного вознаграждения советом управляющих и выходит из этой роли, уходя за рамками управления компанией.

Для сохранения за собой полномочия по роспуску совета управляющих и определения его вознаграждения его лидер должен быть полноценным участников Совета. Чем более полноценным участником он является, тем более клиентократичными считаются его полномочия. Чем меньше он погружен в работу совета управляющих, тем менее клиентократично ему принимать решения по роспуску Совета и переопределении вознаграждения членов последнего.

Полномочия собственника:

• распустить совет управляющих
• определять для него вознаграждение

Собственник, который участвует в деятельности компании, чаще всего:

• выступает в роли лидера совета управляющих,
• приносит в компанию идею клиентократии и становятся её амбассадором,
• является самым компетентным человеком в компании по некоторым процессам и поэтому делится своей экспертизой с командой.

Важно, чтобы собственник, став участником совета управляющих, делил свою власть со всеми его участниками, чтобы ни одно важное решение не принималось нигде, кроме как сообща на совете управляющих.

Если же это просто акционер, который ждёт дивидендов или роста стоимости акций, то обычно он доводит команду совета управляющих до состояния, когда она может работать без постоянного участия лидера, достигает установленного показателя успешности или делегирует свои полномочия первому лицу организации, которое вместо него и делает вышесказанное.

Если собственник принимает решение о передачи своих полномочий лидера совета первому лицу, то необходимо обеспечить прозрачность взаимодействия, при которой собственник имеет возможность объективно оценивать ситуацию и принимать решения:

• менять или лидера совета или распускать совет
• члены совета управляющих, также могут инициировать разговор с собственником о смене лидера совета

Собственник на начальном этапе работы совета управляющих сильно влияет на принятие стратегических решений, но уже в рамках команды, а после того, как ценности для клиента определены, и совет управляющих полностью укомплектован, всё больше передаёт ответственность и полномочия совету управляющих. На этапе их передачи очень важно чтобы собственник:

• делился своей экспертностью с членами совета;
• отслеживал, какую реакцию он даёт на вопросы и проблемы участников, способствует ли она развитию команды;
• слышал и слушал участников Совета;
• принимал возражения от них и продавал им свои идеи, а не навязывал директивно.

Члены совета управляющих в свою очередь должны учиться:

• задавать неудобные вопросы,
• принимать решения и брать ответственность за них;

что постепенно приводит сформированный совет управляющих к умению договариваться и принимать решения из позиции ‘'МЫ’'.

В период передачи собственником полномочий и ответственности Совету, мы рекомендуем сформировать целевую модель участия собственника в разных процессах компании.

Алгоритм получения целевой модели:

1. Рассмотреть текущую роль собственника в операционных процессах компании (AS IS).
2. Сформировать целевую модель привлечения собственника в операционные процессы компании (TO BE).
3. Прийти к договорённости по способам коммуникации и взаимодействия между собственником и командой.

Важно понимать, в каких процесса компании и в какой целевой роли принимает участие собственник, и определить период их пересмотра.
Степень участия собственника в любом процессе

• Согласовывающий – собственник выступает лицом, без согласования которого процесс останавливается или даже не начинается.

В этой роли у собственника находятся все полномочия и ответственность.

• Эксперт – собственника информируют о каждом шаге процесса, но продолжают по нему идти, а собственник может вмешаться исходя из своей позиции компетентного специалиста по какому-либо вопросу или процессу.

В этой роли он делится полномочиями и ответственностью советом.

• Информируемый – собственника информируют только о результатах процесса после его завершения или его регулярных метриках.

В этой роли он передал совету все необходимые полномочия и разделяет с ними ответственность.

• Не участвует – собственника даже нет необходимости информировать о результатах данного процесса.

В этой роли собственник передал все полномочия и ответственность за процессы совету.

Эта классификация и форма договоренности ниже напоминает матрицу RACI, но с дополнительным уровнем снижения участия, который следует после информирования. Ведь когда человек получает информацию, он все-равно разделяет ответственность: если он молчит, значит, его всё устраивает. Если же его не информируют, полная ответственность ложится на того, кто управляет ситуацией.
Этапы формирования целевой модели:

1. Фиксируем текущую роль собственника во всех процессах – её расписывают отдельно сам собственник и все члены совета управляющих.
2. Обсуждаем и согласуем получившиеся картинки роли собственника, чтобы получилась одна общая.
3. Опять отдельно фиксируем: собственник и члены совета управляющих - как они хотят, чтобы в какой роли находился собственник по каждому из этих процессов.
4. Согласуем, чтобы получить опять общую позицию, и определяем, что может помешать данному изменению роли собственника.
5. Договариваемся, какие необходимо совершить действия, но в первую очередь - какие необходимо передать полномочия - для реализации этого перехода.
6. Договариваемся о дате повторной сессии и оценки того, что получилось в результате, что бы реализовать достигнутые договоренности - рекомендуем не позже чем через квартал, а лучше уже через месяц. На этой встрече заново повторяем все этапы, подсматривая прошлые договорённости только на этапах 2, 4 и 5.

Пример итоговых договоренностей в компании по производству продуктов питания по процессам управления в компании:

– роль эксперта клиентократии, который следит за её соблюдением внутри компании. Он может подсвечивать командам ухудшение метрик, но, что с этим делать - решает уже лидер той команды вместе с ней.
Амбассадор клиентократии входит в состав совет управляющих, но может не представлять подразделение дающее ценность для клиента.

Зачем нужна эта роль

Для компании:

• Профилактика и предотвращение структурных кризисов: выявляет предпосылки, подсвечивает и помогает устранить управленческие дисбалансы в командах через призму клиентократии.

Пример:

Изменение системы вознаграждения и перераспределение ролей в команде развития

В подразделении развития “Вкусвилл” упало количество и качество открываемых магазинов. Причина - компания активно росла, а команда развития держалась и работала на энергии и экспертизе лидера, так как у него была компетенция и чуйка открывать хорошие магазины. Без него члены команды гораздо чаще открывали магазины, которые потом приходилось закрывать. Конечно, при активном увеличении скорости роста организации - лидера, просто, перестало хватать на новые объёмы.

Разобрали ситуацию, предложили решение: открывать новые магазины через подтверждение от двух членов команды развития - получившее название “правило двух рук”. Полномочие подтверждать забиралось, если специалист голосовал за плохие объекты, при этом его доход был тем боьше, чем больше магазинов он подтвердит. Результат: скорость и качество открываемых магазинов увеличилось. Работа каждого члена команды была видна, оценена и достойно оплачена, что повысило вовлечённость и результативность.

• Эволюционное развитие: поддерживает непрерывное внедрение клиентократии и движение компании к эволюционной цели
• Разрешение конфликтов: помогает разрешать системные противоречия между подразделениями через призму клиентократии.

Пример:

Конфликт полномочий и ответственности между розницей и отделом подбора во “Вкусвилл”.

Розница говорила, что отдел подобра не находит нужное количество сотрудников. Постоянная нехватка персонала в магазинах, не могут работать и давать ценность клиентам. Был момент, когда не смогли открыть магазин, потому что не было сотрудников.

Отдел подбора увеличил наём в 1,5 раза! Через короткое время ситуация нехватки персонала повторилась.

Разобрали ситуацию и выяснилось, что розница одновременно в 1,5 раза увеличила увольнение. Предложили решение по клиентократии: либо полномочие принимать и увольнять сотрудников - полностью передать в отдел подбора, либо рознице взять вместе с полномочиями принимать и увольнять, и ответственность за нехватку сотрудников.
Для совета управляющих:

• Экспертная поддержка: выступает внутренним консультантом по эволюционному внедрению клиентократии
• Стратегическое внедрение клиентократии: обеспечивает консультативную и практическую поддержку лидеров при системном переходе к новой модели управления "сверху вниз".

Частые проблемы при переходе организаций на клиентократию возникают в том числе, если в совете управляющих нет этой роли. Никто не отслеживает и не подсвечивает команде возможности и проблемы при внедрении клиентократии.
Целевой образ роли амбассадора клиентократии

В небольших компаниях роль амбассадора вполне может совмещаться с другими ролями в совете управляющих. При росте компании рекомендуем выделить эту роль в отдельную.

Идеальный вариант, когда амбассадором клиентократии становится лидер совета управляющих, у которого есть большой авторитет у коллег и полномочия распустить совет управляющих, если он работает не по клиентократии.

Например в компании “Beyond Taylor” амбассадор клиентократии и лидер совета управляющих - Коля Попович. В компании “Таргет Агро” лидер совета управляющих, амбассадор клиентократии и лидер управления единой концепции - собственник Степан Инюточкин. (интервью с ним можно посмотреть тут)

Идеальный профиль амбассадора клиентократии:

• глубокий экспертный уровень понимания клиентократии
• увлечённость и большая заинтересованность, чтобы компания стала клиентократичной
• психологическая и личностная зрелость, дающие авторитет без административного давления
• экспертно разбирается в сфере деятельности компании, чтобы выявлять и прогнозировать организационные и структурные проблемы через призму клиентократии, предлагать решения
• архитектор изменений, проектирует структурные преобразования
• интегратор, соединяет интересы разных подразделений

Помимо собственника роль амбассадора клиентократии может взять на себя любой член совета управляющих, соответствующий профилю.

Также амбассадором клиентократии может стать и любой сотрудник, например, директор по персоналу с управленческим влиянием, или даже внешний эксперт-консультант с обязательным вхождением в совет управляющих в этой роли.

В крупных компаниях у амбассадора может появиться команда, которая помогает компании в переходе на клиентократию.

Клиенты аммбассадора, задачи и полномочия

Клиенты амбассадора - все лидеры компании.

Амбассадор клиентократии - единственный член совета, который не даёт ценность и обещания внешнему клиенту.

Задачи

1. Раннее выявление и подсвечивание рисков и структурных проблем из-за того, что организация или команда в ней работает не по клиентократии.

2. Предложение конкретных решений через призму клиентократии.

3. Консультации и помощь командам в настройке прозрачности системы управления. Цель - вся система управления открыта и прозрачна, по каждому направлению доступны все метрики. Решения принимаются на основе метрик.

4. Объективная оценка клиентократичности решений принимаемых советом управляющих и далее в других командах компании.

5. Помощь в определении и развитии уровня взаимодействия лидера с командой, в первую очередь членов совета управляющих, и подсвечивания рисков, связанных с отсутствием динамики и перехода команд на следующие уровни.

Риски, если лидер не передает команде полномочия:

Даже если у лидера и его команды хороший результат в данный момент, но все процессы завязаны на нём и команда может выдавать результат только при его активном участии - это делает команду и компанию хрупкой, зависимой от конкретного человека, что противоречит принципам клиентократии (опциональности, самостоятельности, доверия)

Как это происходит

Амбассадор совместно с лидером определяет уровень взаимодействия лидера с командой, подсвечивает проблему, если такая имеется, и даёт рекомендации по изменению ситуации. Например, лидер самостоятельно может провести в своей команде обмен обратной связью с помощью практики (см.доп.материалы). Если изменений не происходит, то амбассадор может вынести на совет управляющих вопрос о возникновении рисков, связанных с этой ситуацией.

Сложности в реализации

Амбассадору важно найти недирективный подход и руководствоваться принципами клиентократии, а не личными амбициями. Вместо давления на лидеров и команды, помогать решать их проблемы при помощи инструментов клиентократии, чтобы находить вместе с ними оптимальное состояние.

Пример:

Амбассадор без влияния лидера совета управляющих помогал командам переходить на клиентократию и решать конфликтные ситуации внутри команд и между командами. Отсутствие авторитета и поддержки первого лица компании, может помешать амбассадору быть эффективным. Лидеры и совет управляющих в целом могут игнорировать его рекомендации, руководствуясь хорошими показателями, личными взаимоотношениями и сложностями ввода нового члена в команду. Тогда возникает риск, что амбассадор без влияния не будет лишний раз вытаскивать проблему на стол, чтобы не оказаться изгоем, которого игнорируют и с кем конфликтуют.

Идеальная ситуация, амбассадор - это лидер совета управляющих, тогда эти проблемы сводятся к минимуму.

Пример:

Амбассадор клиентократии в одной из компаний подсвечивал неоднократно совету управляющих, что лидер одной из команд не передаёт ей полномочий, фактически всё решает сам.

Когда впоследствии тот решил уйти из компании, то оказалось, что команда в полном раздрае, и это проваленная область работы всей компании, которую нужно восстанавливать практически с нуля. Причём это нужно делать с новым человеком, которого предстоит ещё найти.

Полномочия и ограничения роли амбассадора

Амбассадор клиентократии имеет равные полномочия со всеми членами совета управляющих. Кроме этого в его обязанности входит подсвечивать проблемы и вносить в повестку вопросы, касающиеся работы лидеров и команд по клиентократии, и инициировать необходимость кого-то поменять или задвоить. При этом другие члены совета управляющих тоже могут это делать, то есть мы имеем дело именно с ответственностью , а не эксклюзивными полномочиями амбассадора клиентократии.

Ограничения полномочий связаны с тем, что команда совета управляющих и другие команды могут принять решение действовать иначе, приняв все риски последствий по своим решениям.

Как понять что амбассадор плохо справляется со своей ролью.

Были попытки ввести метрику: доля команд компании от общего числа работающих по клиентократии, но поняли, что это быстро переходит в формализм.

Поэтому экспериментальным путём пока остановились на следующих маркерах:

• Общая удовлетворённость команды совета управляющих от деятельности амбассадора клиентократии.
• Проблемы, связанные с работой команд не по клиентократии, не подсвеченные амбассадором клиентократии.
• Амбассадор клиентократии не предлагает или предлагает не реализуемые варианты решений проблемных ситуаций через призму клиентократии.
• Команды и сотрудники компании не понимают, зачем компания внедряет клиентократию и зачем нужны изменения.

Расформировать совет управляющих через роспуск текущего и создание нового может его лидер в случае изменения стратегии компании и ценностей для клиента, при нежелании текущих членов Совета брать на себя новые ценности для клиента. Владельцы компании могут поменять лидера.

Единая концепция представляет собой раскрытое описание обещания, которое компания даёт клиенту, обеспечивая выбранную ключевую ценность.
Это обещание должно  быть связано с эволюционной целью компании (если она есть), но главное — оно задаёт ориентир для действий всей организации.

Пример: Ключевая ценность — «Скорость доставки».
Единая концепция раскрывает, что это означает: не просто "быстро", а "доставим за 15 минут". Это ведёт к конкретным решениям — например, не принимать заказы за пределами радиуса доставки или изменить логистику.

Что включает в себя единая концепция

• Понимание ключевой ценности: что именно для компании означает, например, "быстро", "качественно", "безопасно";
• Способы ее обеспечения: за счёт чего она реализуется и что исключается, чтобы не противоречить обещанию;
• Описание стандартов по ее предоставлению:
• для текущих продуктов и процессов;
• для новых товаров и услуг;
• Правила трансляции:
• внешней — как доносим ценность клиенту;
• внутренней — как формируем общее понимание в компании;
• Определяем полномочия на местах: например, сотрудник магазина может самостоятельно убрать товар с полки, если его качество не соответствует ключевой ценности;

Тем самым УЕК формирует ответственность каждого, от курьера до лидера, за предоставление ключевой ценности клиенту. А так же если сотрудник видит ошибку или противоречие в ней, он всегда может обратиться к лидеру УЕК для ее устранения или согласования.

Кто создаёт 
Лидер УЕК — инициирует, формулирует и продвигает единую концепцию и несет ответственность за ее трансляцию на уровне всей организации. 
Для ее предоставления лидер управления единой концепцией может взаимодействовать с другими подразделениями, договариваться о ресурсах и координировать усилия для предоставлению ключевой ценности клиенту на более высоком уровне.

Когда формируется единая концепция

• Определив ключевую ценность, которую хочет предоставлять компания клиенту на самом высоком уровне, возникает потребность в единых стандартах, подходах и ответственности за реализацию этой ценности для все компании;
• Необходимо согласовывать действия разных команд и сформулировать общий язык внутри компании и внешней коммуникации с клиентом.

Этапы формирования:
Каждая компания уникальна, и её путь к формированию единой концепции может отличаться. Мы предлагаем ориентироваться на следующую рекомендуемую последовательность:

1. Определение основы

• Выделяем на страт канве ключевую ценность, которую компания хочет предоставлять клиенту.
• Определяем  лидера по ключевой ценности, который сформирует управления единой концепцией.
• Передаем ему полномочия по управлению внешними и внутренними коммуникациями.

2. Формулирование клиентского обещания

• Лидер УЕК формулирует обещание клиенту на уровне всей компании,  эти обещания и становятся основой для описания стандартов предоставления ключевой ценности и ее трансляции.

3. Исследование и позиционирование

• Лидер управления единой концепцией с командой проводят исследование и описывают:
• – Внешнее позиционирование, какой видят компанию клиенты
• – Внутреннюю культуру, какой компания видит себя изнутри
• – Образ будущего, какой компания стремится быть в соответствии с эволюционной целью
• Формируют связь между: продуктом, ключевой ценностью для клиента, эволюционной целью (если она есть) и внешними, внутренними коммуникациями — это и есть Единая концепция.

4. Аудит текущих продуктов 

• Команда УЕК проводит аудит текущих продуктов на соответствие выбранной ценности.
• Описывает стандарты которыми руководствуется компания по выбору текущих продуктов или услуг, пропуская их через призму ключевой ценности для клиента (Что и как мы производим)

5. Разработка стандартов и ограничений

• Разрабатывает общие стандарты для предоставления ключевой ценности при создании или включении новых продуктов и услуг в продуктовую матрицу..
• Фиксирует принятые ограничения, которые компания сознательно принимает ради предоставления выбранной ценности (например, отказ от продажи товаров с длительным сроком годности — даже если это приводит к убыткам).

6. Трансляция концепции

• Определяет и описывает внешнюю стратегию трансляции: как компания доносит ценность клиенту через продукт, сервис, брендинг.
• Разрабатывает внутреннюю стратегию трансляции: как сотрудники понимают и реализуют ценность в ежедневной работе, чтобы каждый понимал что несет ответственность за ее соблюдение.
• Обеспечиваем осознанную вовлечённость всех сотрудников компании,  от курьера до лидера,  в выполнение обещания клиенту.

Последовательность создания бренда и единой концепции

Клиент его потребность и боли-препятствия

В основе успешного бренда лежат потребность и реальные боли-препятствия клиента. Важно помнить, что содержание всегда важнее формы. Бренд должен основываться на реальных качествах продуктов и их пользе для клиентов.

Продукт и его качества, закрывающие боли-препятствия клиента

На самом раннем этапе построения бренда ищем самые выгодные объективные (рациональные) характеристики бренда и делаем на них упор в коммуникации, на старте рассказывая про самые актуальные клиенту.

Эмоциональное предложение (ценностный уровень)

На этом этапе фокус смещаем на построение каналов обратной связи для более глубокого понимания клиента и его субъективного эмоционального опыта.

Единая концепция (клиент-бренд-команда)

На основе полученных от клиента данных о его опыте, формируется единая коммуникационная концепция. Единая - то есть общая для всей компании, включая внешний контур и внутреннюю культуру. На этом этапе большую роль играет построение внутренних процессов.

Бренд-философия

Следующий шаг - обобщение всего накопленного опыта, как коммуникации с клиентом, так и внутренней жизни компании и выделение глобальных паттернов, самых значимых для клиента целей на масштабе всей его жизни. Формирование философской концепции. На этом этапе важно следить, чтобы бренд-концепция отражала эволюционную цель компании. Содержание цели превалирует над презентацией цели - её формой.

Ценностное единство (бренд и общество)

То, что Кунде называет “бренд-раем”, это прочная связка в сознании потребителя одного бренда с целой отраслью, а также невозможность людей представить современный мир без этой сферы. Например, мы не можем представить современный мир без быстрого питания, даже если сами там не едим, а также сходу можем назвать ключевые бренды в этой сфере. Это тот образ результата, к которому стремятся все бренды.

Совет управляющих определяет ключевую ценность для клиентов на стратканве. Управление единой концепцией собирается вокруг подразделения, создающего эту ключевую ценность для клиентов. Совет управляющих со временем может поменять ключевую ценность для клиентов и тем самым изменить требуемый состав управления единой концепцией.

Например, во “ВкусВилле” управление единой концепцией разрабатывает ассортиментную матрицу и определяет стандарты по составу продуктов питания в ней.

Совет управляющих выбирает ключевую ценность. В совете управляющих уже есть кто-то, кто обещает ключевую ценность - он становится управляющим единой концепцией.

Управляющий единой концепцией собирает команду из людей компетентных в создании ключевой ценности. Например, из экспертов по чистоте состава во “Вкусвилл”, которые дают ценность для клиента “Безвредность”

Потом управление единой концепцией создаёт бренд: название, лого, фирменный стиль, копирайт + саму ключевую ценность продукта + отвечает за их донесение вне и внутри организации.

Управление единой концепцией забирает все важные коммуникации к себе, например, реакцию на обратную связь покупателям по их обращениям в компанию. На не критичные, например, дизайн магазина - формируют стандарт в виде образа результата и подсвечивают, где он не выполняется.

Управление единой концепцией обещает, что клиенты будут выбирать компанию за ключевую ценность определённую на стратканве.

Подразделение здорового маркетинга честно продает ценный для клиента продукт, который создаёт остальная компания.

Управление единой концепцией не просто продаёт продукт, но и создаёт стандарты ключевой ценности, следит за её консистентностью в компании и назначает справедливую цену за неё. У управления единой концепцией есть полномочия закрывать продукт в случае несоответствия ключевой ценности. Кроме этого в отличии от подразделений здорового маркетинга в управление единой концепцией входят внутренние и внешние коммуникации.

Когда в компании может появиться единая концепция и управление ей

Управление единой концепцией может использоваться, как отдельный инструмент клиентократии - без прохождения первых этапов внедрения клиентократии и создания Совета управляющих. Тогда вновь создаваемое управление единой концепцией находит, формулирует и задаёт стандарты ключевой ценности, к нему присоединяются функции маркетинга, внутренних и внешних коммуникаций.

Если компания идёт по пути внедрения клиентократии, то очередность внедрения инструментов определяется в первую очередь проблематикой компании.

В небольших компаниях зачастую эксперт по ключевой ценности - сам основатель. С ростом компании управление единой концепцией формируется постепенно.

Если в компании создан совет управляющих, то лидер управления единой концепцией - член совета управляющих и получает вознаграждение только в совете управляющих.

Совет управляющих - это команда выше по иерархии и определяет ключевую ценность, а как следствие - и какое подразделение станет управлением единой концепцией, собравшись вокруг неё.

1. Создавать ключевую ценность для клиентов на шестёрку по сравнению с рынком, давая и выполняя соответствующие обещания клиентам. При этом, в управление единой концепцией не обязательно входят команды, производящие сам продукт, но обязательно должны быть эксперты, которые его разрабатывают, создают стандарты его производства и определяют, какой продукт дойдет до клиента.
2. Сформулировать единую концепцию.
3. Мониторить деятельность компании по созданию ценностей для клиента и движения к эволюционной цели организации.
4. Транслировать единую концепцию и эволюционную цель сотрудникам, формировать основу их приверженности им.
5. Собирать, систематизировать и анализировать обратную связь от клиентов, а также транслировать её соответствующим подразделениям, учитывая:

• каналы обратной связи, чтобы собирать эмоциональный опыт и анализировать его вместе с ценностями для клиента,
• эмоциональное торговое предложение,
• возможность клиентам влиять на линейку продуктов.

6. Формировать бренд и создавать сообщество приверженных бренду. Донести до всех клиентов, для которых данная ценность для клиента - ключевая, что они могут получить её здесь.
7. Актуализировать единую концепцию после изменений на рынке или внутри компании в соответствии с выбранными ценностями для клиента.

Также управление единой концепцией отвечает за ценность для клиента Доступность по цене, так как она должна соответствовать уровню ключевой ценности для клиента.

Пример стратканвы “Вкусвилл” (“Избёнка”), где управление единой концепцией отвечает за ключевую ценность для клиентов -Безопасность составов, а также за Доступность по цене.

Есть монопольные полномочия создавать ключевую ценность и определять стандарты её предоставления для клиента. В том числе имеет право вето, которое может быть наложено только на действия не соответствующие этим стандартам.

Но нужно всегда помнить об ответственности за принятые решения, принимать которые нужно соблюдая баланс, честно коммуницируя с клиентами и понимая, что есть плохая прибыль.

Например,

• Однажды во “ВкусВилл”, накануне Пасхи привезли партию куличей, состав и вкус которых соответствовал требованиям, а вот шоколадные украшения состав которого не соответствовал нашим требованиям по “безвредности”. Команда управления единой концепцией долго совещалась и взвешивала решения, думала выводить ли всю партию из продажи, но был риск оставить клиентов без куличей на Пасху. Команда посовещалась и нашла более взвешенное решене и напечатала этикетки указав, что украшение на куличе является несъедобным.
• Бесплатная доставка, были случаи, что некоторые клиенты злоупотребляли ей и заказывали по одному йогурту несколько раз в день, в связи с чем после долгого обсуждение пришли к решению, что хотим предоставлять ценность бесплатной доставки для всех, поэтому решили вводить для некоторых клиентов индивидуальные лимиты на минимальную сумму заказа.
• Есть полномочия влиять на продукт, например, определять какие продукты мы вводим в ассортиментную матрицу, а какие нет.
• Определять стандарты внешней и внутренней коммуникации для соответствующих команд, например, каким образом осуществляется реакция на обратную связь, какой принят tone of voice в компании. Tone of voice — это то, как бренд общается со своей аудиторией. В дословном переводе tone of voice — это тон голоса. Другими словами, это тональность всех сообщений, которые транслируются от лица компании. Также, как у людей, у брендов есть свой имидж, определённый стиль, манера подачи информации.
• Проводить исследования
• Собирать и анализировать обратную связь от клиентов и сотрудников
• Лидер управления единой концепцией может поднимать вопросы связанные с другими ценностями для клиента, как и любой другой участник совета управляющих.

• ОСоздавать ключевую ценность для клиента. В том числе, определять стандарты для ключевой ценности для клиента., Ннапример, что такое безвредныйчистый состав, вкусная еда, красивая одежда. Определять ассортиментную матрицу. Накладывать право вето на продукты не соответствующи стандартам.
• Определять стандартытребования внешней и внутренней коммуникации для соответствующих команд, например, каким образом осуществляется реакция на обратную связь, какой принят tone of voice в компании. Tone of voice — это то, как бренд общается со своей аудиторией. В дословном переводе tone of voice — это тон голоса. Другими словами, это тональность всех сообщений, которые транслируются от лица компании. Так же, как у людей, у брендов есть свой имидж, определённый стиль, манера подачи информации.
• Определять стандарты

*Управляющий единой концепцией может поднимать вопросы связанные с другими ценностями для клиента, как и любой другой участник совета управляющих.

Предназначение и идеальный результат работы управления

Концепция и практика соответствуют ожиданиям покупателей, а их ожидания соответствуют практике. Концепция помогает выстраивать работу вдолгую, не размывая бренд.
Идеальный результат управления единой концепцией

1. Ответ любого клиента на вопрос, почему он выбирает продукт, совпадал с ключевой ценностью для клиента. Он может отвечать по другому, это неплохо, но это не будет результатом управления единой концепцией. Например, если в отдельном магазине хороший сервис, и клиент выбирает компанию за это.
2. Сотрудники компании - амбассадоры бренда.

Управление единой концепцией строится вокруг людей имеющих экспертизу в ключевой ценности для клиента. Например, эксперты по чистому составу во “Вкусвилл” или эксперты по доказательной медицине в “Докдети”.

Мы рекомендуем назначать одного лидера управления единой концепцией, который объединяет в себе две ключевые роли:

1. Маркетинг - умеет ясно и убедительно доносить ключевую ценность компании.
2. Эксперт по ключевой ценности - глубоко понимает, как ценность создаётся и предоставляется, и способен формировать стандарты её реализации для всей организации.

Это не обязательно должен быть лидер команды предоставляющей ключевую ценность, им может быть:

• лидер любой команды, входящей в управление единой концепцией, чаще всего это лидер маркетинга;
• специально нанятый человек, если внутри компании нет человека с подходящими компетенциями.

Почему это важно:
Такое объединение ролей позволяет устранить разрыв между тем, что компания обещает и что она делает.
Когда один и тот же человек отвечает и за слова, и за действия, это создаёт высокий уровень доверия - как внутри команды, так и у клиента.

Пример: если клиент слышит рассказ не эксперта, он это быстро почувствует. Но когда говорит человек, который разбирается в сути и может объяснить её доступно - уровень доверия и к нему, и к бренду резко возрастает.

Главная задача управления единой концепцией - устранить разрыв между словами и действиями:

• Не бывает ситуации, когда мы классно создаём ценность, но не умеем о ней рассказать.
• И наоборот - красиво говорим, но не можем реализовать обещанное.

Если в компании пока нет человека с подходящими компетенциями или не определено, кто из текущих лидеров готов взять эту роль на себя, то совет управляющих или первое лицо организации может искать его во внешнем контуре или попытаться вырастить внутри компании.

Для этого временно могут быть назначены 2 лидера:

• Лидера по ключевой ценности - отвечает за создание и реализацию ценности, за описание стандартов её предоставления
• Лидера по маркетингу - отвечает за внешнюю и внутреннюю коммуникацию и бренд.

Плюсы модели с двумя лидерами

• Каждый лидер фокусируется на своей зоне экспертизы:
• - маркетинг - как донести ценность.
• - ключевая ценность - как реализовать ценность.
• Проще включить обоих лидеров, чем проводить трудный разговор и выбирать одного.
• Подходит как временное решение при отсутствии компетентного лидера в компании, а найти внешнего быстро не получается.
• Позволяет использовать обе перспективы без перегрузки одной роли, лидер маркетинга хорошо понимает, как транслировать ценность, а лидер ключевой ценности, как её реализовывать, вовлечён в процесс и является экспертом по ключевой ценности

Минусы и риски

• Фактически 2 центра принятия решений, оба должны входить в совет управляющих.
• Противопоставление и разобщённость - 2 лидера, две команды, разные подходы.
• Отсутствие доверия - если 1 лидер не эксперт, это чувствуется и подрывает авторитет всей системы.
• Трудности согласования - без готовности договариваться система буксует.
• Размывание ответственности, нужно уметь договариваться
• Игры ими и манипуляции в командах 

Механизмы согласования

• Если реализация ключевой ценности не соответствует стандарту или происходит искажение ценности, управление единой концепцией может взять на себя ответственность за её предоставление и имеет право вето по ней.
• В случае серьёзных разногласий между двумя лидерами управления единой концепцией, вопрос выносится на совет управляющих. Однако при этом важно понимать, что совет управляющих не является экспертом ни в создании этой ценности, ни в коммуникации о ней, поэтому высок риск политизации решений, "голосования за своих".

Состав управления единой концепцией будет зависеть от:

• размера компании
• её деятельности
• выбранной ключевой ценности

Если в компании сформирован совет управляющих, то лидер управления единой концепцией обязательно входит в его состав.

Лидером управления единой концепцией обязательно должен быть лидер подразделения, в которое входит команда, дающая ключевую ценность - им может стать:

• собственник компании
• амбассадор клиентократии
• лидер команды, входящей в состав управления единой концепцией

В совсем маленьких организациях всё управление единой концепцией может состоять только из одного управляющего единой концепцией. В небольших компаниях управление единой концепцией может быть командой, объединяющей в себе несколько разных ролей, а в более крупных - уже формироваться из команд, возглавляемых кросс-функциональной командой совета управления, состоящей из лидеров:

• команды создающей ключевую ценность, которая состоит из экспертов компетентных в её создании, формирующих стандарты производства и определяющие, какой продукт дойдет до клиента. Также эта команда предоставляет ценность “доступность по цене”, разрабатывая ценовую стратегию согласно которой, цены на продукты и услуги компании соответствуют уровню созданной ими ключевой ценности и доступны для клиентов;
• команды отвечающей за внешние коммуникации, которая взаимодействует с клиентами, партнёрами и средствами массовой информации, формирует имидж компании и создаёт её бренд, играя важную роль в том, как компанию воспринимают снаружи;
• команды отвечающей за внутренние коммуникации, которая координирует их, организует разные мероприятия для сотрудников, в том числе обучающие, а также поддерживает корпоративную культуру и ценности;
• команды отвечающей за обратную связь, которая собирает и анализирует отзывы как от клиентов, так и от сотрудников, что помогает выявить слабые места и сферы, требующие улучшения;
• команды продуктологов, которая занимается разработкой и улучшением продуктов, анализирует потребности клиентов, создаёт новые товары и услуги, а также участвует в тестировании и внедрении этих продуктов;
• команды отвечающей за исследования, которая проводит рыночные исследования, чтобы получить информацию о трендах и предпочтениях клиентов компании, что позволяет компании оставаться конкурентоспособной и предлагать больше ценности для клиентов;
• команды отвечающей за клиентскую поддержку, которая является важным элементом клиентского опыта и отвечает за:
• помощь клиентам на всех этапах взаимодействия с компанией,
• предоставление информации о продуктах и услугах,
• решение проблем связанных с ними,
• обработку запросов и обращений,
• анализ данных о взаимодействиях с клиентами,
• помощь в выявлении основных проблем в качестве обслуживания.

Эта структура обеспечивает согласованность в подходах и стратегиях компании, и позволяет сформировать и эффективно интегрировать единую концепцию.

Пример состава управления единой концепции “ВкусВилл”

Алгоритм создания единой концепции

1. Определить ключевую ценность для клиента, тогда подразделение, создающее её, и будет управлением единой концепцией.
2. Передать в управление единой концепцией полномочия для управления внешними и внутренними коммуникациями.
3. Провести исследование и определить, какой видят компанию клиенты, и описать внешнее позиционирование компании.
4. Провести исследование и определить, какой себя компания видит изнутри, и описать внутреннюю культуру, исходя из истории компании и её ценностей.
5. Определить и описать, какой компания видит себя в будущем, согласно своей эволюционной цели.
6. На основе этих трёх описаний формулируется единая концепция, связь между продуктом, ключевой ценностью для клиента, концепцией, имиджем организации и её внешней и внутренней коммуникацией.
7. Разработать общую стратегию трансляции единой концепции компании для клиентов.
8. Описать стратегию по трансляции единой концепции внутри компании.

Пример "Вкусвилл"

Ключевая ценность - безвредность (чистота состава).

Концепция - “ВкусВилл” эксперт в выборе безопасных продуктов. За покупателя уже сделали лучший выбор

Ценности для клиентов управления единой концепцией - безвредность еды. Люди знают концепцию. Доступность по цене за неё.

Обещание - концепция и практика “ВкусВилла” соответствует ожиданиям клиента. Клиент понимает в чём продукт “ВкусВилл”, и как работает сервис.

То есть управление единой концепцией “Вкусвилл” не должно выводить компанию на 10 из десяти по принципам клиентократии. Управляющий единой концепцией “Вкусвилл” - не амбассадор клиентократии.
Пример управления единой концепцией производителя одежды

Ключевая ценность — сочетаемость.

Концепция — магазин, где всю одежду легко и просто сочетать между собой.

Решение — использование одного стиля для всей одежды и только несколько сочетаемых между собой цветовых оттенков.

Обещание — все вещи в рамках бренда сочетаются вне зависимости от сезона

Метрика — доля пар вещей, которые не сочетались в рамках бренда

Дополнительная ценность за которую отвечает УЕК: доступность по цене.

Типизация обещаний происходит относительно конкретной команды или роли.
В общем случае определения следующие:

Корневое обещание – даётся клиенту в отношении ценности для клиента.

Поддерживающее обещание – обещание, которое получают от команды, роли или партнёра для выполнения своих корневых обещаний.

Общее обещание – обещание, которое получают от команды, роли или партнёра, не связанное напрямую с выполнением своих корневых обещаний.

Основное отличие поддерживающего обещания от общего, в том что без общего обещания можно выполнить своё корневое обещание, а без поддерживающего нельзя.

Пример.
Корневое обещание - состав продукта полностью соответствует указанному составу на этикетке, в том числе в % соответствии.
Поддерживающее обещание для него - состава продуктов проверен в лаборатории не позднее трёх месяцев назад.

1. У каждой роли в команде должно быть обещание клиенту команды. Если у роли нет обещания клиенту команды, то у роли должно быть поддерживающее обещание коллегам в команде.
2. Между членами команды обещания могут возникнуть, как инструментарий для решения проблем, но они не обязательны, если есть обещания клиенту.

Пример кросс-функциональной команды “Дарк-кухня”:

это возможность выполнить действие или принять решение об изменении действия или процесса без согласования с кем-либо. Эта возможность должна быть монопольна.

Монопольность полномочия означает, наличие полномочия у одной роли / команды, а если у нас несколько ролей / команд делают одинаковую работу, мы можем разделить их полномочия по объектам управления.,

Ннапример, полномочие “менять цену” разделить по категориям товара, на которые мы меняем цену.

Отдать полномочия - это дать возможность:

1. Изменять процесс
2. Нанимать и увольнять сотрудников
3. Использовать ресурсы: деньги, информацию, мощности.
4. Заключать договоры
5. Работать без промежуточного контроля

Например, роль / команда обещает что вся информация понятна клиенту, но у него нет полномочий менять информацию передаваемую клиенту. Тогда нужно либо дать этой роли / команде полномочия их менять, либо забрать у этой роли это обещание.
Когда наше обещание поддерживающее, тогда мы при описании клиента берём его корневое обещание и ищем его более узкую потребность для выполнения данного обещания, которую мы можем полностью закрыть. Так как, в таком случае, более широкая потребность нашего клиента - это сдержать то обещание, которое он дал.

К обещаниям формулируются клиентские метрики, которые показывают насколько идеальный результат получает клиент.

Метрика обещания или клиентская метрика - объективный и измеримый показатель, по росту или снижению которого можно отследить, насколько выполняется обещание.

Правила

• Метрика обещания отражает качество нашей работы для клиентов, при этом для каждого обещания конкретному клиенту мы должны смочь сказать выполнено оно или нет
• Обещание - это идеальный результат для клиента, а метрика показывает долю клиентов получивших этот результат.

Например, обещание: Блюдо доставлено горячим.
Метрика: % доставок с падением температуры в сумке ниже 60 градусов

• Метрика напрямую связана с обещанием
• Метрика связана с результатом выполнения обещания, а не с процессом

Например, обещание: дом сдан в срок
Метрика: % домов, сданных в срок

• Метрика = количество или доля или %. Любую метрику смотрим в динамике, не вводя её целевой показатель
• Количество жалоб – метрика на крайний случай. Используется, только она, если другие метрики реализовать невозможно. Метрики, основанные на негативной обратной связи, показывают, что обещание не выполняется.
• Большая часть метрик существует в процентах для удобства сравнения. Например, в случае роста компании или анализа разных её элементов: магазинов, товаров, территорий, категорий, ... В абсолютном выражении смотрим метрики по очень критичным случаям.

KPI (Key Performance Indicators) — это ключевые показатели эффективности.

Дело не в самих KPI , а в оценке людей по ним, так как это приводит к определённым проблемам.

• Невозможно точно спрогнозировать, какие действия принесут наибольшую пользу компании, это зависит от разных внешних и внутренних факторов влияющих на результаты работы. KPI же не предполагают такой вариативности, и даже когда задаются интервалом - заставляют сотрудников принимать решения ради достижения этих значений, а не на пользу делу - к сожалению, нередко даже во вред ему.
• Заниженные KPI могут привести к тому, что компания упустит значительные возможности для роста и развития, а сотрудники не будут стремиться к улучшению результатов.
• Завышенные KPI могут спровоцировать исполнителей на использование неэффективных и дорогостоящих методов для достижения результатов, что приводит к потере эффективности и ресурсов компании.
• Постановка цели к процессным метрикам, таким как конверсия например, может быть обманчивым. Да, высокие показатели конверсии (например, 70%) выглядят впечатляюще, однако если при этом количество клиентов крайне мало (например, всего 3), в результате получается совсем не то, что нужно клиенту.

Привязывание KPI к клиентским метрикам, таких как NPS (Net Promoter Score) или оценки покупателей, приводит к:

• игнорированию реальных проблем, когда сотрудники могут намеренно скрывать или игнорировать нарушения, чтобы не ухудшить свои показатели, это приводит к ухудшению качества продукции и, как следствие, потере доверия со стороны клиентов;
• фиктивной работа, когда сотрудники могут заниматься формальным выполнением требований, не стремясь действительно улучшать качество продукции, это создает иллюзию успешной работы и может скрывать реальные проблемы;
• приставанию к клиентам с просьбами поставить хорошие оценки, “чтобы не лишили премии”.

Совет подразделения состоит из:

• лидеров команд подразделения - создателей ценности, которые дают корневые обещания клиентам подразделения, или их представителей.
• лидера совета подразделения, который может входить в верхнеуровневую команду или быть только в своей.

Задачи совета подразделения

• принимать важные стратегические решения
• обсуждать и принимать решения, по вопросам касающимся нескольких команд и их совместной работы по предоставлению ценности для клиента
• принимать решения о больших инвестициях
• фокусировать команды подразделения на выполнение обещаний
• отслеживать метрики по обещаниям подразделения
• развивать новые направления деятельности внутри подразделения
• принимать решения по управлению экономикой подразделения

У членов совета подразделения единая система вознаграждения от общего результата всего подразделения.

Обещания совета


Его обещания зависят от уровня зрелости их команды:

• на начальном этапе совет подразделения будет обеспечивать выполнение обещаний клиенту,
• с ростом уровня зрелости команды совета подразделения он передаёт всё больше полномочий в команды ниже по иерархии для их автономности, это можно осуществить аналогично передачи полномочий и ответственности лидеров совета управляющих

Лидер совета подразделения на начальном этапе отвечает за результат работы всей этой команды, а в дальнейшем с ростом её зрелости, разделяет с ней ответственность и делится своей экспертизой.

Термин “совет команды” нельзя не использовать, поскольку он размывает суть термина “команда”. Внутри команды совета подразделения не может быть иерархии. Если у команды возникает ещё одна команда внутри, то это уже не команда, а подразделение. Подразделение может состоять из нескольких команд. Компания может состоять из нескольких подразделений. А команда из нескольких команд состоять не может.

Назначение и увольнение членов совета подразделения

• Совет подразделения имеет право исключить любого её члена, кроме лидера, из своей команды.
• Совет подразделения может предложить поменять лидера, но ей нужно будет договориться с вышестоящей командой, в которую входит этот лидер, о другой кандидатуре.
• Лидер может задвоить и распустить команду, но не может уволить отдельного её члена, это решение может принять только команда совета подразделения, так как в этом случае им придётся его работу разделить между собой.

Эволюционная цель - компас для бизнеса в условиях неопределённости.
Эволюционная цель – результат изменения в мире, появлению которого хочет поспособствовать компания, выбравшая её для себя в качестве главного ориентира всех своих действий. Краткая формулировка, раскрывающая смысл существования организации в долгосрочном периоде.

Зачем эволюционная цель компании?

Примеры как эволюционная цель помогает принимать стратегические решения в компании::

• работает как фильтр, помогающий понять, что приближает компанию к цели, что нет, например, какие продукты выводить на рынок

Пример:
В 2021 году компания “Вкусвилл” отказалась от развития сети аптек, товаров для животных и детской одежды, чтобы сконцентрироваться на том, что приближает их к эволюционной цели “Полезная еда для здорового питания доступна каждому”

• задаёт чёткие критерии «что правильно» и «что не правильно», даже если это противоречит прибыли

Пример:
В 2020 года компания “Вкусвилл” отказалась от продажи красной икры в предновогодний период из-за того, что у поставщиков не нашлось икры соответствующей стандартам качества, существенно потеряв в прибыли.

• вместо конкурентов на рынке появляются соратники по эволюционной цели

Пример:
Сеть «Перекрёсток» ввела полку здоровых продуктов, консультируясь с «Вкусвилл». Общая цель — здоровое питание — оказалась важнее конкуренции.

• помогает определять чем руководствуемся, когда возникают конфликты.

Задаём вопрос: “Какой вариант сильнее приблизит нас к эволюционной цели?”
Это снимает личные амбиции и переводит дискуссию в конструктивное русло.

• синхронизирует команды внутри компании

эволюционная цель отвечает на главные вопросы команд:
- «Ради чего мы работаем?»
- «Почему это важно делать именно так?»
- «Куда мы движемся в долгосрочной перспективе?

• даёт возможность командам находить альтернативные решения для достижения целей:

Когда миссия «лечить людей» превращается в эволюционную цель «Все люди здоровые», появляются неочевидные решения:
- Пропаганда здорового образа жизни вместо массового приёма пациентов
- Обучение коллег новым методикам
- Акцент на профилактике заболеваний
Любые цели в организации не должны противоречить эволюционной цели.
Примеры эволюционных целей компаний:

Beyond Taylor: Подходы к управлению в организациях позволяют сотрудникам оставаться человечными и посвящать себя важному.

Вкусвилл: Полезные продукты для здорового питания доступны каждому.

Химрар: Люди в России не умирают от болезней, для которых уже придумано лекарство.

Buurt Zorg: Пациенты, которым требуется патронажный уход, нуждаются в нем как можно реже.

Ubirator: Весь мусор в Московском регионе перерабатывается.

Таргет Агро: Вся продукция изготовлена из безопасного и качественного агро сырья, выращенного в России с любовью.

Conomica: Мир без непредсказуемых долгов. Все обязательства с момента возникновения можно использовать как финансовый и инвестиционный инструмент.

Отличия эволюционной цели от миссии, видения и слогана

Эволюционная цель - как в результате действий компании измениться мир
Пример: эволюционная цель врача - все люди здоровы

Миссия - что компания будет делать для этого
Пример: миссия врача - лечить людей

Видение - как при этом изменится компания
Пример: видение врача - он сможет научиться лечить любую болезнь

Слоган - что компания предлагает потребителю в контексте эмоционального и потребительского опыта
Пример: слоган врача - ваше здоровье - наша ответственность; вы достойны прожить здоровую и счастливую жизнь

Связь эволюционной цели с потребностью и ценностями клиента

Пример:

Компания “Ортопедические кресла”

Потребность: Организовать место для работы, учебы или развлечений
Ценности на канве:

• Простота подбора
• Доступность выбора
• Доступность по цене

ключевая ценность:

• Эргономичность

Эволюционная цель:
У каждого, работающего за столом, человека есть комфортное рабочее место (кресло), соответствующее актуальным трендам дизайна и эргономики!

Связь эволюционной цели, стратегической канвы и показателя успешности компании

• Выбор стратегии с помощью стратканвы позволяет достигать эволюционной цели организации, а показатель успешности отражает, насколько у нас это получается.
• В случае изменения ценностей для клиента, будет изменена стратегическая канва, но это не обязательно приведёт к изменению эволюционной цели, которую стоит точно пересматривать только в случае, если компания делает что-то противоречащее или даже просто не способствующее эволюционной цели и хочет продолжать это делать - тогда надо понять, какой другой эволюционной цели это служит.
• В случае если окажется, что стратегия не приводит к эволюционной цели, то надо поменять стратегию или эволюционную цель. Обычно меняется стратегия, так как эволюционная цель важнее, но если мы понимаем что нет никакой стратегии, которая приведет нас к эволюционной цели, то тогда меняем эволюционную цель.

Правила разработки эволюционной цели

Эволюционная цель формулируется в формате результата:

• желаемого, сотрудники его разделяют и хотят к нему двигаться;
• как уже случившегося, но ещё не достигнутого на текущий момент проявления чего-то, а не исчезновения, например, “Весь мусор перерабатывается” вместо “Нет свалок мусора”;
• полезного другим;
• отчуждаемого от компании - другие компании могут также вносить вклад в достижение цели;
• раскрывающего то, чем занимается компания;
• достаточно ограниченного по региону, категории клиентов, виду пользы и другому, чтобы можно было видеть прогресс по достижению цели.

Как создать эволюционную цель

Вариант 1 - поэтапно внедрять клиентократию

1. Определить своего клиента и его потребность.
2. Определить боли-препятствия клиента при удовлетворении потребности
3. Определить ценности клиента и выделить ключевую ценность
4. На основе этих данных сформулировать результат, который произойдёт в мире в будущем

Вариант 2 - формировать эволюционную цель до внедрения клиентократии

Рекомендуем провести стратегическую сессию с привлечением профессионального фасилитатора, который поможет организовать обсуждение в вашей команде и достичь следующих результатов:

1. Создать общий образ компании: Что мы делаем? Что нас объединяет? Каковы основные цели? Что отличает компанию от других на рынке?
2. Определить ключевых стейкхолдеров эволюционной цели: это могут быть группы, заинтересованные в работе компании — клиенты, собственники, партнёры, сотрудники, общество.
3. Определить основные ценности, которые компания даёт клиенту.
4. На основе этих данных сформулировать эволюционную цель.

- одна метрика, по изменению которой команда оценивает свой прогресс роста. Показатель успешности должен иметь возможность вырасти в разы.
Правила

• Необходимо балансировать показатель успешности с экономикой и клиентскими метриками выполнения корневых обещаний
• Вся команда регулярно отслеживает изменение показателя
• Каждый член команды понимает, что он может сделать, чтобы повлиять на изменение показателя
• Вся команда регулярно планирует свои действия для улучшения показателя успешности команды
• Показатель успешности устанавливается командой на некоторый период и может меняться в зависимости от изменения стратегии
• Идеально, если показатель успешности отражает прогресс движения к эволюционной цели и не противоречит ключевой ценности

Пример
У "Бритиш Аирлайнс" доля вылетов вовремя 5%, то можно кратковременно поставить в качестве показателя успешности для совета управляющих авиакомпании этот показатель, но как только он достигнет 60-70%, точно надо переводить в клиентские метрики.

Показатель успешности команды

Нужно ли команде расти

Суть клиентократии состоит в том, чтобы выстроить работу таким образом, чтобы иметь возможность максимально обеспечить ценности для клиентов. Это означает, что приоритетом работы команды является понимание и удовлетворение потребностей клиентов, как текущих, так и потенциальных.

Способы обеспечения ценности могут меняться, сама ценность для клиента будет сохранена.

В условиях растущего потребления в большинстве сфер, достигнутые успехи и результаты, обеспеченные командой, могут быть масштабированы – то есть, опыт и решения могут быть распространены за пределы одной команды на всю компанию или даже за её пределы, в зависимости от потребностей текущих и потенциальных клиентов.

Однако важно отметить, что рост команды не всегда является возможным или необходимым в некоторых случаях, а также она может быть системно ограничена или вообще не подразумевать данный рост. В таких командах показатель успешности может быть временным, пока его можно в разы изменить, чтобы это было показателем роста.

Например, для команды юристов это может оказаться в какой-то момент средняя скорость проверки договора; у контакт-центр - количество не пропущенных звонков взять в моменте, если с этим есть проблемы. И как мы понимаем, в конце концов все эти показатели успешности упрутся в то, что даже гипотетических их нельзя будет растить в разы, а значит, эти команды уже не смогут использовать их в качестве показателя успешности, а возможно и вовсе останутся без него, балансируя только метрики выполнения обещаний покупателям и экономики.

В таких случаях команде следует адаптироваться к этим ограничениям и искать, как ещё лучше создавать ценность своим клиентам, и внутренние пути для оптимизации процесса её создания, вместо стремления к масштабированию.
Зачем нужен показатель успешности для команды:

1.Фокусирует команду на крупной цели, дающей ей возможность кратно вырасти или измениться. Если не будет такой цели, то команда будет выполнять иные задачи, которые могут не иметь значимости для неё.
2.Позволяет синхронизировать:

• ожидания компании и команды, при этом не давая команде уйти в другом направлении от фокуса её развития, помогает избежать разницы между ожиданием и реальностью;
• работу с другими командами внутри компании при наличии кросс-функциональных задач;
• участников команды между собой, чтобы каждый член команды понимал какой вклад он вносит в общий результат.

3.Позволяет оценить и спланировать перечень и объём ресурсов, необходимых команде.

Примеры:
Команда доставки "Далеко"
Показатели успешности - Покрытие всех потенциальных зон доставки.
На первом этапе развития, команда приняла решение отслеживать зоны удалённые не более, чем на 150 километров от каждого дарка, и смотреть динамику данного покрытия месяц к месяцу, что позволит оперативно отслеживать развитие на старте проекта.

Команда лояльности - рост количества постоянных покупателей
Команда развития - рост покрытия магазинами
Команда доставки - % от всех заказов, который обслужен доставкой быстрее, чем за 30 минут
Команда продвижения частной медицинской помощи - прирост первичных пациентов
Команда аналитиков - количество команд, которые пользовались отчетами за месяц
Команда микриков - рост количество прибыльных микриков относительно аналогичного периода в прошлом году

Помимо создания ценности для клиента, процесс решает:

• Поиск оптимального пути к цели с учётом возможностей всех подразделений.
• Балансировку ресурсов и ответственности между командами.

Совместное и интегрированное планирование в клиентократии:

• Люди договариваются,
• Система обеспечивает данные и согласованность.

Такой подход минимизирует разрывы между стратегией и исполнением, сохраняя фокус на клиенте.

Механика планирования в клиентократии

Компания работает с разными уровнями планов:

• Стратегический (совет управляющих) - определяет направление развития компании, определяет показатель успешности компании.
• Операционный (команды) - оценивает реализуемость плана командами в зону ответственности которых входит его реализация.

Ключевые принципы:
Утверждение исполнителями - даже "спущенный сверху" план должен быть принят выполняющей его командой, которая может запросить для этого дополнительные полномочия или вовсе отказаться, сообщив, что не сможет его выполнить.

Проверка выполнимости - перед утверждением важно оценить:

• Достаточность ресурсов и полномочий у команды,
• Не мешает ли система вознаграждение команды принятию правильных решений,
• Необходимость создания новых команд,
• Требуемые изменения в процессах.

Цели планирования

• согласовать усилия сотрудников;
• улучшить общение и общую продуктивность команд;
• обеспечить прозрачности в работе команд;
• избежать неэффективного использования ресурсов и достижение баланса между спросом и ресурсами компании;
• получить возможность заранее определить, что достижение поставленных целей может оказаться невозможным;
• оценить прогресс движения в достижении своих целей;
• обеспечить более устойчивое развитие;
• сократить издержки и повысить прибыли;
• опрозрачить данные и решения - важно в рамках договорённости по Нэшу.

Алгоритм совместного планирования

1. Сбор и согласование информации: лидеры команд, которые будут планировать свою совместную работу, собираются вместе и обсуждают свои возможности и ограничения. Например, отдел логистики, отдел продаж и отдел найма сотрудников обсуждают, сколько магазинов они могут сообща открыть исходя из своих ресурсов. Цели, как и решения должны быть гибкими и могут меняться, если того требуют изменения внешней среды.
2. Определение единицы планирования: находят общую единицу измерения, которая будет понятна всем участникам. Например, в розничной сети это может быть "магазин", на птицефабрике - "голова птицы", на производстве - "квадраты основного сырья".
3. Формирование плана: на основе согласованной информации и выбранной единицы планирования лидеры формируют общий план и синхронизируются по срокам. Например, решают открыть 10 магазинов, закупить для них товары и нанять сотрудников к определённому времени.
4. Регулярное обсуждение и корректировка: план не является статичным. Лидеры регулярно встречаются для обсуждения прогресса и внесения корректировок в связи с происходящими изменениями. Например, если поставщик не смог обеспечить товары в нужном объёме, команды обсуждают, как адаптировать план в новых реалиях.
5. Ответственность за выполнение: каждая команда берёт на себя ответственность за выполнение своей части плана. Если возникают проблемы, они тут же сообщают о них остальным, чтобы совместно найти решение в новой ситуации.

Основные принципы совместного планирования

1. Кто планирует, тот и выполняет: планы создаются теми, кто будет их выполнять, что повышает ответственность и вовлечённость.
2. Скользящее планирование: планы регулярно пересматриваются и корректируются в зависимости от изменений в условиях.
3. Единица планирования: используется общая укрупнённая единица измерения, понятная всем участникам процесса, например, "магазин", "голова птицы", "квадраты сырья".
4. Фокус на клиенте: все планы направлены на создание ценности для клиента.
5. Командная ответственность: все участники процесса планирования несут ответственность за выполнение плана и ищут решения в случае возникновения проблем, а также, как снизить их количество и негативное влияние в будущем, а не кто виноват.
6. Вовлечение всех заинтересованных сторон: все участники работают сообща и ориентированы на достижение общего результата.
7. Прозрачность: ошибки не скрываются, а рассматриваются для нахождения решений, используя метод чёрного ящика.
8. Гибкость: компания, отслеживая динамику по метрикам, может видеть прогресс в достижении своих целей и при необходимости вносить корректировки на любом этапе процесса, но важно информировать о любых изменениях сразу же после их выявления.
9. Цель: не в самом плане, а в том, каким образом мы можем ее достичь. Гибкое планирование важнее жесткого плана, а сам процесс планирования является постоянным и адаптирует наш путь к достижению цели.

Проблемы при внедрении и их решение

1. Завышенные ожидания

Руководство ожидает 90% точности прогнозов, мгновенных результатов от планирования.

Решение:

• Аудит процессов и выявление узких мест.
• Реалистичные цели (например, 60-70% точность прогнозов).
• Постепенный переход на еженедельное планирование.

2. Низкая зрелость компании

Неготовность к комплексным изменениям или комапания находятся на уровне проактивной зрелости, ориентированной на быстрые результаты и снижение затрат в отдельных функциях

Решение:

• Создание центров компетенций.
• Обучение команды современным методам управления.

3. Нехватка данных

Отсутствие исторических данных, несоответствия в справочниках.

Решение:

• Аудит систем (ERP, WMS и др.).
• Фиксация зон ответственности за данные.

Кому подходит совместное планирование и кому нет

Кому подходит:

Планирование полезно всем компаниям, в которых совместная работа подразделения даёт синергетический результат, когда вместе мы делаем больше чем по одному. Примеры таких компаний:

• Производственные предприятия

1. Согласование планов производства с реальным спросом
2. Оптимизация закупок сырья и комплектующих
3. Снижение простоев и повышение эффективности мощностей

• Логистические и дистрибьюторские компании:

1. Прогнозирование спроса для точного планирования поставок
2. Минимизация рисков перегрузок и нехватки товаров
3. Оптимизация маршрутов доставки

• Компании с высокой волатильностью спроса:

1. Цифровые решения дают возможность компаниям зависимым от внешних факторов оперативно корректировать планы, например, сырьевые рынки или импортозависимые отрасли
2. Использование инструментов для сценарного анализа
3. Снижение финансовых рисков

Когда не подходит:

• если команды работают автономно друг от друга и им не нужен совместный результат
• если в компании мало людей, и согласование их работы происходит “на лету”, без специальных выделенных под это процессов
• если компании не нужно планирование в принципе
• если в компании есть “узкое место”, которое является тактом для других процессов, то есть компания определила то место за которым надо следить, а все остальные процессы идут сами по себе
• если компании не нужно, чтобы производство и продажи регулярно общались между собой

Задачи, которые решает планирование в компаниях с длительным циклом:

В любой компании планирование являются комплексным решением, которое объединяет в себе продажи, производство, финансы и управление поставками, вот некоторые задачи из них:

• синхронизация планов продаж по направлениям и в привязке к цепочкам поставок
• обеспечение оптимальности закупок и поставок с учётом длительности циклов и горизонтов исполнения
• определение выгодности производства конечного продукта или реализации промежуточного полуфабриката
• распределение инвестиций в сырьё по периодам с учётом затрат на закупку и на хранение
• предотвращение дефицита производственно-логистических мощностей в периоды сезонного роста спроса

Все механизмы, задействованные в планировании по клиентократии, способствуют преобразованию компании в антихрупкую.

Сокращение времени на планирование

• Важным элементом является уменьшение времени, затрачиваемого на планирование.
• Улучшение адаптивности компании через упрощение процесса планирования.

Отказ от громоздких планов

• Необходимость отказаться от длинных по формированию и сложных в понимании планов.
• Фокус на частом и упрощённом планировании.

Цикл адаптации

• Частота изменений определяет скорость адаптации, а не их сложность.

Примеры:

- Изменения раз в неделю - краткий план (1-2 строки).

- Изменения ежедневно - достаточно одной строки.

Например, компания "ВкусВилл" применяет метод, при котором план формулируется всего в одной строке, общей единицей планирования компании является “количество магазинов которые будут открыты”, которые каждая команда уже трактует по своему,

• для кого то это количество людей для одного магазина,
• для кого то затраты на ремонт одного магазина,
• количество машин для доставки товара в магазин и тд ,

Что значительно упрощает реакцию на изменения и делает организацию более гибкой и устойчивой к внешним вызовам.

Отсутствие общей цели – нет фокуса на ценности для клиента и размывание стратегических ориентиров (эволюционная цель + показатель успешности).

Размывание ответственности – потеря четкости в зонах ответственности и полномочий.

Неспособность адаптироваться к изменениям рынка – инерция управления.

Усложнение коммуникаций – рост числа связей между участниками принятия решений, там тем где принимаются решения и тем где решения исполняются

Кризисы на разных этапах роста компании

Вообще, рост - это не цель, а метрика, что мы делаем то, что:

• создает ценность для клиентов
• делает это достаточно эффективно, чтобы генерировать ресурсы для дальнейшего развития

Когда возникают управленческие кризисы?

Управленческие же кризисы возникают только при росте на порядки, а не в разы и тем более не на десятки процентов.

Когда в компании работает 12 человек и все друг друга знают, решения принимаются и реализуются с участием всех сотрудником, управленческие кризисы не возникают ввиду малого количества связей и постоянного взаимодействия.

Есть определённые уровни по количеству сотрудников, превышение которых приводит к тому, что предыдущие схемы управления перестают работать:

1. Кризис свыше 12 человек

Проблема: Если сохранить тот же подход, появляется первая иерархия, информация передается не напрямую, а через кого то, тем самым происходит ее искажение, и соответственно решения принимаются в условиях нехватки данных.

Решение:

• Четкое целеполагание и выстраивание приоритетов, согласно уровню иерархии ценности для клиента

2. Кризис 150 человек

Проблема: Компания перестает восприниматься как единое целое, становясь частью подразделения и сотрудники идентифицируют себя уже именно с подразделениями, а не с бизнесом. Решения принимаются в интересах малых групп, а лидеру важно развивать малую общность, повышая свой статус в большой общности.

Решение:

• Разделение полномочий и ответственности, чтобы они могли всерешить сами в интересах большой общности.
• На этом этапе важно чтобы работал совет управляющих, который направляет и координирует действия в интересах всей компании.

3. Кризис 1700 человек

Проблема: Конфликты за общие ресурсы, перекос в сторону бюрократических функций (например, бухгалтерия начинает диктовать условия).

Решение:

• Внедрение прозрачных экономик и систем вознаграждения в командах.
• Команд сфокусированные на предоставлении ценности для клиента, которые создают ценность и автономно зарабатывают.

4. Кризис 20 000 человек

Проблема: Высокая конкуренция, а из-за большого количества людей не получается разрешить его в спокойном режиме, что приводит к бюрократизации компании, а это как следствие к сложности изменений.

Гипотеза решения: У нас нет практического ответа как разрешить, большая степень автономности и принятие необходимых решений на местах, согласно полномочий и ответственности.

5. Кризис 240 000 человек

Проблема: Начинается конкуренция между платформами, борьба за контроль, все хотят владеть ей, а не просто участвовать .

Гипотеза решения: По опыту Hair решается механиками выстраивания экосистемы (пока недостаточно проверенный на практике способ).

Конечно эти числовые отсечки не являются механическими, а скорее это зоны постепенного перехода, управленческий кризис может возникнуть как на подходе к этим значениям, так и после его преодоления и всё сильнее начать негативно влиять на работу организации, тормозя эффективность и в конечном итоге подрывая сам рост компании.

Клиентократия является действенной моделью управления на всех уровнях вплоть до организаций с 20 000 сотрудников - это уже проверено практикой. А вот для компаний с большей численностью сотрудников, еще предстоит продумать и отработать механики, что сейчас и реализовывается в рамках "Вкусвилла".