Принятие решений в клиентократии

принцип, при котором вместо использования одного варианта в любой ситуации, оставляем возможность для выбора и запуска альтернативных направлений.

Вопрос для раскрытия принципа в любом инструменте:

Можно ли не выбирать 1 вариант, а оставить их больше?

Почему мы выбрали этот принцип

Опциональность помогает компаниям оставаться гибкими, более эффективно реагировать на изменения и развиваться в современном мире.

• Гибкость - опциональность позволяет компаниям адаптироваться к быстро меняющимся условиям рынка, предоставляя возможность выбора.
• Снижение рисков - компании могут выбирать наилучшие сценарии в зависимости от изменений ситуации.
• Увеличение числа возможных вариантов действий - расширяя возможности сотрудников и используя их опыт и навыки максимально эффективно, компании могут оставаться гибкими и открытыми для множества новых стратегических направлений.

Препятствия и сложности при реализации

• Отсутствие необходимых навыков. Для успешного внедрения принципа необходимо, чтобы сотрудники обладали разнообразными навыками и были готовы к обучению, что потребует инвестиций в их профессиональное развитие.
• Недостаток ресурсов. Увеличение возможностей для сотрудников может потребовать дополнительных временных, человеческих и финансовых затрат, что может стать значительным препятствием на пути реализации этих планов.

Примеры опциональности:

• задвоение ключевых команд и ресурсов

Например:

• Вместо того, чтобы долго выбирать, какое холодильное оборудование лучше, начали ставить 3 разных вида, и до сих пор иногда устанавливается каждый из них, в зависимости от ситуации.
• Задвоение поставщиков с целью предотвратить потенциальный риск недостаточных поставок определенного продукта для клиента.
• Запуск параллельно нескольких команд, проверяющих одну гипотезу, чтобы точно успеть в срок с необходимым уровнем результата.
• В случае, если не уверены, что готовы работать с исполнителем в долгосрочной перспективе использовать краткосрочный контракт.
• Брать в аренду магазин или офис. Были случаи, когда приобрели помещение под магазин, который не удалось «вывести в плюс» из-за неудачного расположения.

принцип клиентократии, согласно которому вместо предварительного контроля и согласований мы позволяем принимать решения каждому сотруднику, наделяя его необходимыми полномочиями и ответственностью за результат их применения.

Критерий наличия доверия - возможность нанести ущерб

Вопрос для раскрытия принципа в любом инструменте:
Это увеличит или уменьшит доверие?

Почему мы выбрали этот принцип:
Принцип доверия в компании обусловлен несколькими факторами, способствующими созданию позитивной и продуктивной рабочей среды такими как:

• Общение, доверие создаёт открытую атмосферу для обмена идеями и обсуждения проблем.
• Сотрудничество, оно способствует улучшению взаимоотношений сотрудников, как внутри своей команды, так и взаимодействию между подразделениями.
• Моральный климат, так как доверие обеспечивает более комфортную среду для работы, что снижает уровень стресса.
• Инновации, доверие со стороны коллег стимулирует творческое мышление и развитие новых идей.
• Удержание сотрудников, доверие способствует формированию комфортной атмосферы на рабочем месте, что снижает уровень стресса и как следствие сокращает текучку кадров.

Препятствия и сложности при реализации
При внедрении принципа доверия в организации вы можете столкнуться со следующими сложностями:

• Скептицизм среди сотрудников, у сотрудников может быть негативный прошлый опыт который порождает недоверие к новым изменениям.
• Корпоративная культура, в связи с которой вносить изменение устоявшихся норм бывает сложно, особенно если доверие не было основополагающим ранее.
• Недостаток прозрачности, может привести к ухудшению доверия в организации и росту безответственности.
• Непоследовательность в словах и действиях, если руководство говорит о доверии, но не подтверждает это своим поведением, то доверие теряется.

Вопросы для выявления проявленности принципа в компании

1. Существуют ли в вашей компании жёсткие регламенты, требующие строгого соблюдения должностных инструкций?
2. Имеется ли формальная система записи договорённостей, которая используется как контрольный механизм: "если не написано - не делаем"?
3. Считаются ли формально зафиксированные договорённости более значимыми по сравнению с устными, неформализованными соглашениями?
4. Наблюдается ли в вашей команде структура взаимоотношений в формате “заказчик - исполнитель”?
5. Принимаются ли ключевые решения исключительно руководителем без участия команды и обсуждений?

Реализация принципа

1. Изначально считаем, что люди действуют из лучших побуждений и в интересах клиента, коллег и всей организации. Дальше действуем по ситуации: если человек показал что ему нельзя доверять, например, украл - то вместо ввода контроля, мы предпочитаем уволить человека и не работать с такими людьми. При этом, ошибочно предполагать, что при доверии контроля нет совсем. Контроль осуществляется не кем-то за кем-то, а за счёт прозрачности и доступности всем в компании всей информации, покрытия всех процессов метриками и сбором обратной связи.
2. Внутри компании открыта вся финансовая информация, в том числе оклады. Сотрудники не считают друг друга конкурентами, вместо этого ищут оптимальное состояние по Нэшу, через открытие своих стратегий.
3. Отсутствие процесса бюджетирования, как ещё одной формы превентивного контроля. Вместо этого для каждого отдела и команды определяется свой тип экономики и налаживается прозрачность финансовых метрик.
4. Мы доверяем людям делать эксперименты и не наказываем за ошибки.
5. Функция контроля передаётся команде вместе с полномочиями и ответственностью.

Пример

• Сотрудники могут продавать товары по любой цене;
• Сотрудники могут сами начислить бонусы покупателю;
• Во “ВкусВилл” у водителей, которые доставляют товар в магазин, есть ключ от помещения. Водители самостоятельно заходят в магазин и оставляют весь товар там. Приёмка товара происходит постфактум, а не в момент его привоза в магазин. Это убирает расходы на превентивный контроль и даёт возможность продавцам оставить максимум фокуса на клиентах. Все случаи инцидентов разбираются по "черному ящику".

принцип клиентократии, согласно которому вместо иерархии и наращивания административного персонала даём командам инструменты самоуправления и поощряем командную мотивацию.

Вопрос для раскрытия принципа в любом инструменте:

• В каких ситуациях навыков, желания, полномочий или ресурсов не хватает, чтобы самостоятельно принять решение?

Почему мы выбрали этот принцип
Мы уверены, что наши сотрудники обладают высокой квалификацией и могут принимать обдуманные решения, чтобы обеспечить ценность для клиента. Такой подход не только укрепляет доверие в команде, но и:

• увеличивает ответственность. Когда сотрудники имеют необходимые полномочия и ресурсы для принятия решений - это существенно повышают уровень ответственности и вовлечённости.
• гибкость и скорость реагирования. Сотрудники могут быстрее реагировать на изменения в запросах клиентов или на рыночные условия. Это позволяет находить оптимальные решения без необходимости ждать одобрения от руководства.
• поиск уникальных решений. Когда сотрудники могут самостоятельно планировать свои действия - это создает среду для генерирования новых идей и нестандартных подходов к решению задач.

Таким образом, команды берут на себя 4 основных этапа управления:

• Принимают решения
• Планируют работу
• Реализуют намеченное
• Контролируют результаты

Это позволяет команде работать более эффективно и творчески.

Препятствия и сложности при реализации

• Страх потери власти. Руководители могут испытывать опасения относительно потери власти в условиях децентрализованного подхода. Важно отметить, что в его рамках лидер меняет фокус и начинает уделять больше времени стратегии, а не тактике. Он направляет команду к эволюционной цели, а не говорит как ей идти к ней.
• Неготовность сотрудников. Сотрудники зачастую не могут принимать самостоятельные решения из-за нехватки полномочий и ресурсов, но мы говорим дайте сотрудникам необходимые полномочия и ресурсы для выполнения обещаний и установите метрики, по которым сможете отследить качество их выполнения. Дальше же надо научить их пользоваться этими новыми полномочиями и ресурсами, в том числе помогая преодолевать страх, за счёт разделения с ними ответственности за их решения.

Какие проблемы решает внедрение этого принципа:

• несамостоятельность сотрудников - не можем без указаний
• много времени тратим не на клиента, а на операционку
• войны подразделений - фокус на конфликтах, а не клиенте
• отсутствие новых идей для проектов - недополучаем прибыль
• медленное принятие решений - не развиваемся, теряем прибыль

Для их решения сотрудникам необходимы полномочия и ответственность, и они всегда должны находиться в одних руках. Наличие таких проблем является индикатором того, что сейчас это не так.

Отсутствие либо полномочий, либо ответственности может привести к следующим проблемам:

1. Есть ответственность, нет полномочий - ничего нельзя сделать
2. Есть полномочия, нет ответственности - можно ничего не делать

Успешная реализация данного принципа требует осознания и преодоления этих барьеров, а также создания условий для обеспечения эффективного взаимодействия между всеми членами команды.

Вопросы для выявления проявленности принципа

1. Позволяет ли система быть сотруднику самостоятельным?
2. Есть ли у него необходимые полномочия и ресурсы для выполнения обещания?
3. Ведут ли решения лидера к самостоятельности членов команды?
4. В данной системе хочет ли сотрудник быть самостоятельным?
5. Есть ли в структуре компании выделенная функция контроля, с высоким уровнем влияния на процессы и принятия решений?
6. Развита ли культура поощрения инициатив и самостоятельности сотрудников?
7. Можно ли в компании забрать полномочия у сотрудника без объяснения причины?

Как внедрять этот принцип в организации:

Создать совет управляющих и автономные команды. Постепенная передача полномочия и ответственность командам через малые шаги.
Создать систему обещаний:

• собственник готов передать ответственность, но команда может не иметь достаточных знаний и компетенций;
• организуйте передачу части обещания вместе с необходимыми полномочиями и ресурсами.

Поощрять инициативы. Стимулируйте творческий подход, эксперименты и тестирование.
Отменить наказания за ошибки. Измените подход к управлению, чтобы ошибки не наказывались, а рассматривались как возможность для обучения с помощью инструмента “Черный ящик”.
Обучать сотрудников. Помогите сотрудникам преодолеть страх перед принятием самостоятельных решений.

Примеры
Во “ВкусВилл” штат магазина - 5-12 человек, включая старших продавцов-консультантов, где нет директора.
Они могут без дополнительных согласований:

• определять график инвентаризации
• внутри штатного расписания меняться сменами
• ставить товары на скидку
• продавать товар по любой цене
• выбирать и нанимать сотрудников к себе в команду
• отказаться работать с любым из коллег, включая старших продавцов-консультантов

Курьер во “ВкусВилл” самостоятельно принимает решение, что сделать, чтобы выполнить своё обещание “Заказ доставлен вовремя”:

• какой заказ брать
• какой маршрут построить
• как добраться

принцип клиентократии, согласно которому люди воспринимаются целиком со всеми своими человеческими качествами и потребностями, а не как функции или ресурсы для достижения целей организации или кого-то в ней.

Он проявляется в организации, когда:

• нет принуждения и работы на износ;
• в компании исходят из того, что все люди добры, честны, трудолюбивы и ответственны;
• не пытаются сделать всех одинаковыми, сохраняя разность и усиливая друг друга за счёт этой разности;
• допускается другое видение и готовность изменить свои действия и решения под воздействием мнения другого человека;
• открыта возможность к диалогу и к равноправным, партнёрским отношениям.

Почему мы выбрали этот принцип
Принцип человечности самоценен сам по себе.

Препятствия и сложности при реализации
Корпоративная культура.
Если культура компании направлена на получение прибыли и безразлична к своим сотрудникам и клиентам:

• сотрудники не чувствуют поддержку или свою ценность в компании
• их идеи и потребности остаются без внимания

Измерение успеха.
Трудно оценить результаты внедрения в связи с тем, что зачастую бывает не налажен в компании сбор обратной связи и данные изменения сложно оцифровать поэтому приходится опираться на субъективные ощущения,, что усложняет аргументацию для его внедрения.

Внешнее давление.
Если компания имеет финансовые трудности или сильно закредитована, то данные обстоятельства вынуждают сосредоточиться на снижении затрат и получение прибыли, а как следствие зачастую игнорируя человечность.

Мотивация сотрудников.
Компания не выявляет и не борется с мотивацией направленной на:

• страх, он как мотиватор часто основан на угрозе наказания или утраты рабочих мест,
• жадность, как правило она включает в себя использование финансовых бонусов или других материальных вознаграждений, стремясь получить которые сотрудники пренебрегают человечностью и долгосрочным целям компании.

Маркеры для выявления проявленности принципа
Ниже приведены вопросы, ответы на которые могут служить индикатором нарушения принципа человечности. Положительный ответ на хотя бы один из этих вопросов будет свидетельствовать о наличии такого нарушения:

• Применяются ли в компании штрафы, наказания и взыскания?
• Соответствует ли уровень оплаты труда среднерыночному?
• Оплачиваются ли сверхурочные, больничные?
• Как вы взаимодействуете с сотрудниками, даёте ли им возможность высказаться и быть услышанными?
• Есть ли в компании унизительные процедуры по проверке и досмотру?

Реализация принципа

• Человечность раскрывается через принципы доверия и самостоятельности
• Эволюционная цель выступает как общее видение, которое вдохновляет сотрудников и резонирует с их личными ценностями и устремлениями. Это помогает каждому чувствовать свою значимость и вклад в общее дело.
• Мы рекомендуем увольнять людей через Круг без ролей, где человек может сам выбрать новую для себя роль, если с прежней ролью он не справился. В процессе увольнения через Круг без ролей организация не рассматривает человека исключительно через призму его неудач в конкретной роли. Вместо этого признаётся, что его способности и потенциал могут быть реализованы в других областях.
• Заменить штрафы на анализ ошибок с помощью метода «Чёрного ящика», позволяющего выявлять причины этих ошибок и разрабатывать системные решения для улучшения процессов, что способствует открытости и большей вовлечённости сотрудников.

Пример “ВкусВилл”

• Приветствуются стажировки и обучение сотрудников, а также переход их из отдела в отдел.
• Увольнение нередко происходит через “круг без ролей”, когда сотруднику 2 месяца выплачивается зарплата, не требуя от него ничего и даже ходить на работу, чтобы он смог попробовать вернуть себе прошлую работу, найти новую внутри компании или просто, спокойно походил по собеседованиям в другие компании.

… И ЕЩЁ 1 ПРИНЦИП

Не возводить эти 6 принципов в абсолют!

Цель этих шести принципов - никогда не терять их из фокуса, когда принимаются те или иные решения, а не довести их до максимизации в организации.

Эволюционная цель - компас для бизнеса в условиях неопределённости.
Эволюционная цель – результат изменения в мире, появлению которого хочет поспособствовать компания, выбравшая её для себя в качестве главного ориентира всех своих действий. Краткая формулировка, раскрывающая смысл существования организации в долгосрочном периоде.

Зачем эволюционная цель компании?

Примеры как эволюционная цель помогает принимать стратегические решения в компании::

• работает как фильтр, помогающий понять, что приближает компанию к цели, что нет, например, какие продукты выводить на рынок

Пример:
В 2021 году компания “Вкусвилл” отказалась от развития сети аптек, товаров для животных и детской одежды, чтобы сконцентрироваться на том, что приближает их к эволюционной цели “Полезная еда для здорового питания доступна каждому”

• задаёт чёткие критерии «что правильно» и «что не правильно», даже если это противоречит прибыли

Пример:
В 2020 года компания “Вкусвилл” отказалась от продажи красной икры в предновогодний период из-за того, что у поставщиков не нашлось икры соответствующей стандартам качества, существенно потеряв в прибыли.

• вместо конкурентов на рынке появляются соратники по эволюционной цели

Пример:
Сеть «Перекрёсток» ввела полку здоровых продуктов, консультируясь с «Вкусвилл». Общая цель — здоровое питание — оказалась важнее конкуренции.

• помогает определять чем руководствуемся, когда возникают конфликты.

Задаём вопрос: “Какой вариант сильнее приблизит нас к эволюционной цели?”
Это снимает личные амбиции и переводит дискуссию в конструктивное русло.

• синхронизирует команды внутри компании

эволюционная цель отвечает на главные вопросы команд:
- «Ради чего мы работаем?»
- «Почему это важно делать именно так?»
- «Куда мы движемся в долгосрочной перспективе?

• даёт возможность командам находить альтернативные решения для достижения целей:

Когда миссия «лечить людей» превращается в эволюционную цель «Все люди здоровые», появляются неочевидные решения:
- Пропаганда здорового образа жизни вместо массового приёма пациентов
- Обучение коллег новым методикам
- Акцент на профилактике заболеваний
Любые цели в организации не должны противоречить эволюционной цели.
Примеры эволюционных целей компаний:

Beyond Taylor: Благодаря клиентократии все бизнесы полезные, честные и человечные

Вкусвилл: Полезные продукты для здорового питания доступны каждому.

Химрар: Люди в России не умирают от болезней, для которых уже придумано лекарство.

Buurt Zorg: Пациенты, которым требуется патронажный уход, нуждаются в нем как можно реже.

Ubirator: Весь мусор в Московском регионе перерабатывается.

Таргет Агро: Вся продукция изготовлена из безопасного и качественного агро сырья, выращенного в России с любовью.

Conomica: Мир без непредсказуемых долгов. Все обязательства с момента возникновения можно использовать как финансовый и инвестиционный инструмент.

Отличия эволюционной цели от миссии, видения и слогана

Эволюционная цель - как в результате действий компании измениться мир
Пример: эволюционная цель врача - все люди здоровы

Миссия - что компания будет делать для этого
Пример: миссия врача - лечить людей

Видение - как при этом изменится компания
Пример: видение врача - он сможет научиться лечить любую болезнь

Слоган - что компания предлагает потребителю в контексте эмоционального и потребительского опыта
Пример: слоган врача - ваше здоровье - наша ответственность; вы достойны прожить здоровую и счастливую жизнь

Связь эволюционной цели с потребностью и ценностями клиента

Пример:

Компания “Ортопедические кресла”

Потребность: Организовать место для работы, учебы или развлечений
Ценности на канве:

• Простота подбора
• Доступность выбора
• Доступность по цене

ключевая ценность:

• Эргономичность

Эволюционная цель:
У каждого, работающего за столом, человека есть комфортное рабочее место (кресло), соответствующее актуальным трендам дизайна и эргономики!

Связь эволюционной цели, стратегической канвы и показателя успешности компании

• Выбор стратегии с помощью стратканвы позволяет достигать эволюционной цели организации, а показатель успешности отражает, насколько у нас это получается.
• В случае изменения ценностей для клиента, будет изменена стратегическая канва, но это не обязательно приведёт к изменению эволюционной цели, которую стоит точно пересматривать только в случае, если компания делает что-то противоречащее или даже просто не способствующее эволюционной цели и хочет продолжать это делать - тогда надо понять, какой другой эволюционной цели это служит.
• В случае если окажется, что стратегия не приводит к эволюционной цели, то надо поменять стратегию или эволюционную цель. Обычно меняется стратегия, так как эволюционная цель важнее, но если мы понимаем что нет никакой стратегии, которая приведет нас к эволюционной цели, то тогда меняем эволюционную цель.

Правила разработки эволюционной цели

Эволюционная цель формулируется в формате результата:

• желаемого, сотрудники его разделяют и хотят к нему двигаться;
• как уже случившегося, но ещё не достигнутого на текущий момент проявления чего-то, а не исчезновения, например, “Весь мусор перерабатывается” вместо “Нет свалок мусора”;
• полезного другим;
• отчуждаемого от компании - другие компании могут также вносить вклад в достижение цели;
• раскрывающего то, чем занимается компания;
• достаточно ограниченного по региону, категории клиентов, виду пользы и другому, чтобы можно было видеть прогресс по достижению цели.

Как создать эволюционную цель

Вариант 1 - поэтапно внедрять клиентократию

1. Определить своего клиента и его потребность.
2. Определить боли-препятствия клиента при удовлетворении потребности
3. Определить ценности клиента и выделить ключевую ценность
4. На основе этих данных сформулировать результат, который произойдёт в мире в будущем

Вариант 2 - формировать эволюционную цель до внедрения клиентократии

Рекомендуем провести стратегическую сессию с привлечением профессионального фасилитатора, который поможет организовать обсуждение в вашей команде и достичь следующих результатов:

1. Создать общий образ компании: Что мы делаем? Что нас объединяет? Каковы основные цели? Что отличает компанию от других на рынке?
2. Определить ключевых стейкхолдеров эволюционной цели: это могут быть группы, заинтересованные в работе компании — клиенты, собственники, партнёры, сотрудники, общество.
3. Определить основные ценности, которые компания даёт клиенту.
4. На основе этих данных сформулировать эволюционную цель.

Прилаживание - процесс постоянного улучшения через анализ обратной связи, ошибок, результатов работы и экспериментов.

2 подхода к разработке идей



Для чего эксперименты

• для повышения скорости изменений
• для получения нового опыта для последующего анализа
• для высокой вовлеченности сотрудников в улучшения

В клиентократии экспериментирование является способом роста и развития компании, который доступен любому сотруднику.

Управление собственной экономикой подразумевает наличие у автономных команд возможности тестировать гипотезы.

Гипотеза - любое предположение или идея, которые необходимо проверить.

Эксперименты во “ВкусВилл”:

1. Команды пробуют новые решения, исходя из потребностей потребителя
2. Каждый сотрудник может потратить 200 000 рублей на бережливый эксперимент в рамках проекта “Лаборатории ИНноваций”
3. Если эксперимент оказался успешным, то для последующих инвестиций ищется заказчик, который инвестирует в уже проверенное

Этапы экспериментирования

Стратегическая гипотеза - предположение, о новой ценности клиентам, которая им будет нужна и клиенты будут готовы оплатить все расходы на создание этой ценности для них.

Тактическая гипотеза - это предположение, которое можно проверить для опровержения стратегической гипотезы.

Если мы будем стараться подтвердить тактическую гипотезу, то есть большой риск когнитивного искажения - предвзятость подтверждения - поскольку автор идеи всегда старается подтвердить её правдивость. Поэтому цель тактической гипотезы - опровержение стратегической гипотезы.

Тактические гипотезы бывают:

• Гипотеза боли-препятствия – предположение, что такая боль-препятствие у клиента есть.
• Гипотеза решения – предположение, что наше решение снизит эту боль-препятствие клиента.
• Гипотеза экономики - предположение, что клиент будет готов оплатить все расходы на создание нужной ему ценности в этом решении.
• Гипотеза роста – предположение, что решение можно масштабировать.

Для каждой проверяемой гипотезы должны быть определены метрики, по которым можно будет понять: подтверждается или опровергается гипотеза.
Если любая тактическая гипотеза не подтвердилась, то дальше проверку остальных уже не проводим, поэтому выбираем самую простую в проверке или самую вероятную, что она не подтвердится и проверяем сначала её.

1. Сформулируй гипотезу с понятными метриками
2. Создай и протестируй минимальный жизнеспособный продукт (MVP)
3. Измерив и научившись, сделай выводы
4. Если стратегическая гипотеза не сработала, то сделай вираж (pivot)

MVP, Minimum Viable Product - минимальный жизнеспособный продукт (MVP) – продукт, дающий ценность для клиента, имеющий минимальный функционал необходимый для использования клиентами, сбора данных и изучения вариантов дальнейшего его развития.

Вираж (pivot) - решение об изменении стратегической гипотезы, если на основании анализа метрик предыдущая не подтвердилась.

Пример:
сервис онлайн заказа букетов 8
Ценности для клиента: свежесть цветов, индивидуальность дизайна, скорость доставки




В зависимости от стоимости продукта можно разбить разработку на несколько этапов:

1. Если MVP можно сделать дёшево и быстро - делай MVP
2. Если финансовые риски высокие - делай прототип
3. Если видно что отдельный функционал MVP особо рисковый, то делай проверку концепта конкретно этого функционала с целью проверки на сколько это в принципе реально

Пример:
мы хотим создать сайт с возможностью самостоятельно создать любой дизайн обуви и получить её в тот же день, с уже имеющимися там готовыми моделями, созданными другими участниками платформы, которые получают часть полученных от клиента денег, если тот захотел именно их дизайн.

1. MVP - новая модель обуви созданная на 3d принтере под ногу
2. Прототип - фото обуви на сайте с описанием и кнопкой «хочу!» или отдельный лендинг продукта где собираются контакты желающих
3. Проверка концепта - распечатанная обувь с нашим дизайном с использованием арендованного оборудования, чтобы проверить как дизайн выглядит в реальности и дизайн какой сложности можно печатать.

В процессе работы со стартапами в “Фонде Развития Интернет-Инициатив” Евгением Калининым, была разработана последовательность действий, которая выстраивает в последовательность шагов разработку клиента (CustDev), создание MVP и подходящий момент для масштабирования. Мы заменили термины на те, что используются в нашей методологии.

Фаза 1. Разработка клиента и MVP (см. таблицу 1)

1. Определить клиентский сегмент.
2. Выдвинуть гипотезу потребности, боли-препятствия.
3. Сформулировать вопросы для CustDev, чтобы подтвердить или опровергнуть гипотезы. Сделать вопросы достаточно общими, чтобы была возможность собрать информацию о болях-препятствиях и потребностях, которых нет в наших гипотезах.
4. Подтвердить наличие проблемы. Мы не приступаем к проектированию и разработки решения, пока не подтвердим проблему.
5. Формулируем ценностное предложение слова клиента - в нём звучат две-три ценности для клиента из стратканвы.
6. Моделируем экономику - рассматриваем какие решения могут закрыть боли-препятствия, смотрим сколько они могут стоить, а также выстраиваем гипотезы относительно срока окупаемости.
7. Если экономика сходится хотя бы на бумаге, и нас устраивает ожидаемый возврат на инвестиции, то мы делаем MVP.
8. Подтверждаем с клиентами, что наш MVP решает проблему.
9. Делаем ручные продажи, где прилаживаемся относительно цены, способа оплаты, условий использования продукта и прочего.
10. Определяем цену для публичного выхода на публичные каналы.
11. Начинаем разработку канала продаж.

Фаза 2. Тестирование канала продаж (см. таблицу 2)

1. Для канала мы формируем более точное ценностное предложение, находим инструмент продаж
2. Проверяем сходимость экономики и ищем те каналы, которые возможно эффективно масштабировать

Пример заполненной карты блока разработки клиента (см. таблицу 3)

Что это, когда и зачем используем?

Чёрный ящик (ЧЯ) – подход к анализу неудачных обстоятельств или ошибок, позволяющий использовать их для улучшения процессов или результатов за счёт выработки системных решений, которые не допустили бы инцидент.
В клиентократии инцидентом считаем ситуации в которых пострадала ценность клиенту.

Например:

• Опоздания на 5 минут в офис - не рассматриваем как инциденты.
• Закончившуюся канцелярию - не рассматриваем как инцидент, если команда не поставляет её.
• Печать этикетки на продукцию с нечитаемым составом, нехватка курьеров для выполнения доставки заказа в срок - рассматриваем как инциденты.

Даёт возможность:

• людям и организациям не пугаться неудач, не скрывать их, а учиться на них
• вместо поиска и наказания виновных, анализировать обстоятельства, в которых произошел инцидент и находить решения для снижения вероятности их возникновения в будущем
• командам анализировать инциденты, влияющие на выполнение её обещаний клиенту

Черный ящик, как позитивная альтернатива штрафам

Почему вредно штрафовать:

1. Если это “злой умысел”, то сотрудника следует уволить, штраф при этом равноценен посланию: “В принципе, воровать можно, но вот здесь нельзя - мы увидели и поэтому штрафуем”
2. Если сотрудник просто ошибся, то нужно посмотреть. что можно предпринять, чтобы не допускать эту ошибку в дальнейшем.

Надо понимать, что никто не застрахован от ошибок и никого они не радуют, поэтому надо только помочь людям их не делать.
Важно найти решение, а не виновного.

Ошибка должна быть:

1. Учтена: фиксируем время и условия нарушения процесса.
2. Не наказуема: создаём условия для признания и анализа
3. Признана: ошибаться могут все, независимо от уровня экспертности и должности

После анализа ошибки должны быть сделаны выводы и предложены изменения в процессах

Это дублирование ключевых ресурсов, процессов, исполнителей, поставщиков, подрядчиков, команд, проектов, членов команды, в том числе членов совета управляющих. Его цель - гарантировать достижение результата, нужного клиенту, и развивать этот результат без перебоев и задержек.

Задвоение связано с принципом опциональности, который предусматривает осознанное создание множества возможностей для выбора в любой ситуации.

Задвоенные функции делят общий объём работы, а не делают одну и ту же работу дважды - поэтому увеличение расходов если и происходит, то не принципиально, а за счёт расшивки узкого места, что даёт гораздо большее увеличение общего потока создания оплачиваемой ценности.

Например: 

• Запускаем параллельно две гипотезы по тому, как лучше выстроить работу доставки, и отслеживаем результат по заранее определённым метрикам.

Зачем компании задвоение 

Снижение зависимости от одного человека или поставщика:
Если вся ответственность или поставка сосредоточена на одном канале или человеке, то он может воспользоваться монопольным положением, чтобы предложить хуже условия или отказаться выполнять договорённости.
Предотвращение перебоев и «пожарных» ситуаций
Наличие дополнительных исполнителей или поставщиков позволяет быстро компенсировать отсутствие или сбой основного ресурса.
Уменьшение перегрузки и рисков ошибок
Разделение текущего объёма задач между двумя сотрудниками снижает нагрузку и вероятность выгорания, повышает качество работы, позволяя полноценно закрывать потребности клиентов.
Обеспечение гибкости и выбора
Компания получает возможность через параллельное тестирование разных подходов,, сравнивать результаты и выбирать оптимальные решения.
Защита интересов клиента
Задвоение помогает поддерживать сервис и качество продукта, даже если возникают внутренние или внешние проблемы, и продолжать передоставлять ценность для клиента.


Задвоение позволяет компании:

• Повысить вероятность достижения результата за счёт гибкости и использования нескольких источников ресурсов.
• Устранить «узкие места», когда ответственность замкнута на одном исполнителе или процессе.
• Сравнить итоговые результаты работы и выбрать оптимальный, не анализируя, как именно шёл процесс её выполнения.
• Оптимизировать распределение задач и ролей, сравнивая результаты, чтобы снизить перегрузку и повысить эффективность работы сотрудников.
• Ускорить взаимодействие внутри компании и способствует обмену опытом, а не наращиванию иерархии.
• Ускорить масштабирование, запуская несколько экспериментов параллельно и сравнивая результаты.
• Сохранить возможность выбора, если что-то пошло не так.
• Снизить риски и делает систему более устойчивой, антихрупкой.
• Оценить происходящее через сравнение результатов, даже если нет полной ясности о причинах отклонений, внешние факторы или недостаточные усилия.
• Снизить вероятность застоя процессов, которые могут снизить качество предоставляемой ценности и привести к потере клиента.

Важно: мы рекомендуем использовать задвоение не только в кризис, но и заранее - как профилактику застопориванию процессов, которые могут привести к ухудшению предоставляемой ценности и как следствие потере клиента.

Примеры во “Вкусвилл”:

1. несколько управлений в рознице со своими территориями магазинов,
2. несколько поставщиков по одному продукту,
3. несколько внутренних подразделений - оказывающих одинаковые услуги,
4. один и тот же проект могут делать несколько команд.

Рекомендации:

• Поставщиков целесообразно дублировать даже в стабильный период - это формирует резервный вариант на случай непредвиденных обстоятельств и снижает риски сбоев в цепочке поставок.
• Дублирование ролей или команд, напротив, обычно применяется, когда фиксируется ухудшение ключевых метрик или возникает риск сбоя в предоставлении ценности клиенту

Что необходимо сделать до задвоения роли или команды

Чтобы понять, необходимо ли задвоение роли или команды, нужно проанализировать, с чем связано недостижение ожидаемых от них результатов. Данное правило звучит парадоксально, но отражает суть управления:

• «Разовый сбой - это проблема команды или конкретного исполнителя,
• повторяющийся сбой - это ответственность лидера.»

Хотя признать свою роль в появлении системных проблем может быть сложно, осознание этой связи становится отправной точкой для нахождения решений к внесению изменений, которые помогут системно улучшить ситуацию.
В ситуации, когда ожидаемый результат не достигнут сотрудником или командой, до их задвоения рекомендуется пошагово проверить всё указанное ниже.

Понимание целей

• Команда или сотрудник ясно понимает, какой результат от них ждут.
• Цели и их недостижение регулярно озвучиваются и обсуждаются, например, на еженедельных встречах команды.
• Они осознают не только цель, но и понимают возможные пути её достижения.

Доступ к данным

• Метрики отражают реальную эффективность команды или роли.
• Вся необходимая информация для принятия решений доступна и актуальна.

Ресурсы и полномочия

• У команды или сотрудника есть все необходимые ресурсы для принятия решений.
• Команда может нанимать людей, выбирать поставщиков, тестировать гипотезы, менять процессы, привлекать экспертизу.

Состав команды

• В команде есть все нужные специалисты.
• Участники разделяют цели и мотивированы на их достижение.

Кто принимает решение, и как происходит задвоение

• Задвоение по инициативе лидера команды, в которую входит задваиваемый.

Если лидер команды передал полномочия нанимать и увольнять людей, то решение принимается коллегиально после обсуждения всех аргументов, но на практике редко, когда лидер не может продать такое решение команде. 
Если же лидер не передал данное полномочие, то такое решение может принять самостоятельно, но мы рекомендуем даже в таком случае обсуждать его с командой, чтобы научить её принимать такие решения.

• О задвоении в совете управляющих подробней описано в соответствующем разделе
• Задвоение по инициативе члена команды, в которую входит задваиваемый.

Если лидер передал команде полномочия нанимать и увольнять людей, инициатором может быть любой член команды. Задвоение происходит примерно также, как в предыдущем случае, с той разницей, что обычно кандидату на задвоение даётся время на исправление ситуации, но не обязательно.
Если данное полномочие ещё не передано лидером команде, то её члены могут инициировать задвоение через лидера.

• Задвоение лидера команды по инициативе её членов.

Команда может предложить задвоить лидера через команду более высокого уровня. Решение принимается коллегиально на уровне верхнеуровневой команды.
Часть команды может обратится к команде более высокого уровня с просьбой разделить их команду и предложить второго лидера, но решение об этом остаётся за командой более высокого уровня, куда и войдёт этот второй лидер, задваивающий первого. Решение также принимается коллегиально, изучив все аргументы за и против.

• Задвоение лидера команды по инициативе верхнеуровневой команды.

Если лидер входит в состав этой верхнеуровневой команды, то задвоение рассматривается как члена команды.
Если же лидер не входит в верхнеуровневую команду, а та просто курирует его команду, то она может его задвоить.Задвоение исполнителей и поставщиков.

• Инициатором может быть заказчик.

Если заказчик принимает решение сменить исполнителя, то он это может сделать ни с кем не советуясь, точно также как клиент может сменить поставщика, в случае если его не удовлетворяет его продукт.


Когда применяется задвоение
Если критичная зона ответственности буксует или становится узким местом.
Если нет ясности в причинах сбоя, и нужен эксперимент для оценки разных решений.

Подход к задвоению бывает:



 Как происходит задвоение

Рекомендации перед задвоением

1. Разобрать причины сбоя, например, по принципу чёрного ящика.
2. Сформировать и внедрить решение, направленное на предотвращение повторения ошибки.
3. Определить время на исправление ситуации.
4. Определить чёткие критерии успеха - как понять, что проблема устранена, или риск повторного инцидента снижен.
5. Принять решение о задвоении, если результата нет, или фактические показатели не соответствуют заранее установленным критериям.

Алгоритм задвоения сотрудника или команды

1. Инициирование 
Повод: критичная зона ответственности буксует или становится узким местом.
Задвоение - разделение зоны ответственности, например, по товарам, клиентам, территориям, поставщикам, сотрудникам.
2. Предложение и обсуждение
Инициатор формулирует проблему, вариант деления зоны ответственности и кандидата на задвоение.
Решение принимается коллегиально в команде.
Если речь идёт о задвоении лидера - решение принимает команда более высокого уровня.
3. Временный запуск («переходный период»)
Оба исполнителя или команды делят общий объём, а не делают одно и то же дважды.
Они не дублируют действия, а работают параллельно.
Дополнительные затраты минимальны, но узкое место расшивается.
4. Метрики и сравнение
Перед запуском задвоения необходимо заранее согласовать:
Метрики - по каким показателям будете оценивать результаты работы.
Сроки, когда именно будете сравнивать результаты, чтобы проверка была объективной.
Смысл задвоения - оценивать именно результат, а не процесс, минимизируя риски и получая достоверную картину.
Для корректного анализа важно правильно разделить зоны ответственности:

• Сегменты клиентов должны быть сопоставимы по объёму и покупательской способности.
• Нельзя сравнивать разные по сути потоки, например, холодные продажи и входящий трафик - такие данные дадут искажённую картину.

Конечная цель - выяснить, в чём источник проблемы:

• В людях и их подходах.
• Или во внешней среде, где команда или сотрудник объективно ограничены обстоятельствами.

5. Варианты развития событий после задвоения

• Оставить обоих с устойчивым разделением зоны ответственности и полномочий. Они оба хорошо выполняют свою работу, просто раньше у старого её было слишком много, и поэтому он не справлялся - тогда остаются работать оба, а этот процесс перестаёт тормозить создание ценности для клиента.
• Заменить задваемого, если задвоитель показывает результат значительно лучше, через передачу уже всей работы новому человеку,  а старый сотрудник остаётся без работы в прямом смысле этого слова и в идеале переходит в круг без ролей.
• Заменить задвоителя или вернуть всё в прежнее состояние, если гипотеза не подтвердилась, и результаты у задваемого значительно лучше, чем у задвоителя, и всем становится очевидно, что старый сотрудник работает хорошо, а надо снизить свои ожидания.

В любом из случаев надо стараться производить задвоение максимально плавно и аккуратно, но реакция задваемого сотрудника на это обычно ярко показывает, на каком уровне работает он работает:

1. он ненавидит всех из-за этого и пытается сломать общую работу “так не доставайся же ты никому”;
2. он печалится и ждёт скорейшего увольнения после чего не ждёт ничего хорошего в жизни;
3. он начинает во всю конкурировать с новым сотрудником, показывая, что гораздо круче его, и вообще, зря кто-то сюда полез;
4. он помогает новичку освоиться на новом месте и налаживает с ним взаимопомощь “наконец, будет с кем обсудить всё это”;
5. он сам себя задваивает, понимая, что это будет полезно и для клиентов, и для организации, и для него самого.

Самопроверочный лист

• Описана проблема и узкое место.
• Определена зона разделения: клиенты, товары, территории или что-то другое, но конкретно определяющее, в чью зону ответственности попадает та или иная работа.
• Согласованы метрики и срок проверки гипотезы.
• Определено, кто принимает финальное решение.
• Прописаны все сценария выхода.

Кто ищет кандидата на задвоение
Обычно это ответственность инициатора, более того, нередко он инициирует задвоение только, когда уже имеет кандидата на задвоение.
В любом случае окончательное решение: брать или не брать этого кандидата в свою команду - принимает она коллегиально, если лидер передал им данные полномочия, если нет то лидер может принять это решение самостоятельно
Но предложить своего кандидата может любой член этой команды.

Когда задвоение не даст эффекта

• Когда зона монопольна и задвоение невозможно, например, архитектура информационной системы может быть только одна, и, соответственно, её архитектор - тоже.
• Нет чётких критериев успеха - невозможно оценить результат.
• Используется как карательная мера, а не как способ решения проблемы.
• Когда причины провала или сбоя очевидны и устраняются без задвоения.
• При бесконтрольном найме дополнительных исполнителей, что приведет только к росту расходов и новым проблемам по пересечению зон ответственности.
• В случае если у компании нет ресурса для переходного периода, необходимого при задвоении.

Ошибки при использовании

• Путаница с расщеплением функций: когда задачи делят на мелкие и раздают разным исполнителям, но никто не дублирует ключевой функционал.
• Антипример: В команде делят этапы проекта между людьми, но при болезни одного весь процесс встаёт.
• Подмена понятий: замена одного исполнителя на другого ≠ задвоение.
• Антипример: Заказчик убирает человека и ставит нового без разбора причин сбоя. Итог - проблемы повторяются.
• Замещение исполнителей: ситуация, когда замещаемый и замещающий некоторое время работают параллельно, либо когда сотрудник уходит или его заменяют коллеги. Это процесс передачи обязанностей, но не задвоение, так как нет цели сравнивать результаты параллельных исполнений одной функции.

Настоящим задвоением считается только ситуация, когда возникает необходимость разделить зону ответственности сотрудника, критически важную для компании, не по функциям, а по иным признакам, например, по товарам, клиентам, территориям, поставщикам, сотрудникам или другим зонам приложения усилий. 
А указанные выше ситуации лучше так не называть, так как они не приводят к результатам задвоения.

Пример применения


Расходы при задвоении 

• При задвоении функции делят общий объём работы, а не дублируют его, поэтому увеличение расходов если и происходит, то не значительное. При этом устраняется «узкое место» и увеличивается предоставляемая ценность для клиента.  Стоимость проблем, вызванных “узкими местами” или сбоями, выше, чем поддержание параллельных ресурсов.
• При задвоении поставщиков поток заказов распределяется между несколькими каналами поставки. Дополнительные расходы при этом минимальны и несопоставимо ниже возможных потерь в случае сбоя у единственного поставщика.

Важно: задвоение должно быть осознанным, если ресурс задвоен «про запас» без ясной цели, это превращается в лишние расходы без отдачи.

Пример расчёта вознаграждения при задвоении
Если компания принимает решение о задвоении роли из-за ухудшения ключевых метрик предоставления ценности клиенту, до запуска задвоения важно:

• зафиксировать модель распределения бонуса между задвоенными сотрудниками,
• оценить влияние новой схемы на экономику команды,
• определить срок задвоения и показатели, по которым будут оценивать результат.

Окладная часть сотрудника сохраняется, но в расходы команды добавляется оклад задвоителя.
Ключевой вопрос - как учитывать бонусную часть в период задвоения.

Варианты учёта бонуса:

1. Если команда получает бонусную часть по тарифу за конкретный объём работы, то при разделении зон ответственности, каждый сотрудник получает бонус пропорционально выполненному им объёму.
2. Если команда получает бонус в виде процента от прибыли - виртуальной или фактической - то существует несколько подходов, которые чаще всего реализуются в зависимости от инициатора задвоения, но не обязательно.

Пример 1. Команда на тарифе
Команда юристов работает по тарифу, который составляе  - 100 руб бонуса за договор.
Оклад каждого сотрудника - 20 000 ₽.

Расход команды увеличивается на 20 000 рублей оклада задвоителя, а расходы на бонусную часть не увеличатся, так как зависят от фактически выполненного объёма каждым сотрудником.

Пример 2. Команда с бонусом в виде процента от выручки
Командный бонус за месяц - 100 000 рублей.
В команде 5 человек + 1 сотрудник на период задвоения роли.


Пример 3. Задвоение бухгалтеров без роста расходов

При внедрении практики задвоения сотрудники и руководители часто боятся увеличения расходов на фонд оплаты труда. Особенно остро этот страх проявляется в поддерживающих функциях, где нет прямой привязки к выручке.

Во “Вкусвилле” стояла задача задвоить все роли внутри бухгалтерии. Опасения были связаны с тем, что появление “дублёров” потребует дополнительных ставок и увеличит затраты.
И тогда в компании решили вместо найма дополнительных сотрудников бухгалтеров, попросить их задвоить друг друга:

• каждый изучал участок коллеги;
• временно “входил” в его процессы;
• разбирался в деталях смежной зоны.

Результат

• Рост компетенций: каждый бухгалтер освоил новый участок, повысив свою универсальность.
• Снижение рисков: в случае болезни или ухода одного из сотрудников другой мог подхватить его участок без потерь.
• Кросс-функциональная синергия: понимание взаимосвязанных процессов улучшило взаимодействие внутри подразделиня.
• Отсутствие дополнительных затрат: задвоение не увеличило расходную часть команды.

Пример 4. Расчёт вознаграждения с учётом доходов и расходов при задвоении команд
Когда речь идёт о задвоении не отдельного сотрудника, а целой команды, ключевой вопрос - как учитывать выручку и расходы.
Принимая данное решение важно учитывать, происходит ли одновременно с этим и задвоение лидера данной команды.

• Если нет, то текущий самостоятельно формирует новые команды и перераспределять внутри них ресурсы.
• Если да, то новую команду формирует новый лидер, в связи с чем требуется согласование распределения полномочий и зон ответственности командой, в которую он входит в качестве члена по критерию стратегической целесообразности (зачем нужно задвоение, какой эффект ожидается).

Пример 5.
Лидер на основании ухудшающихся ключевых метрик команды подбора, приняла решение задвоить её и для этого:

• Формируются две команды подбора.
• У каждой команды - свой пул заказчиков, разные подразделения.
• Виртуальная выручка считается по тарифу за закрытую вакансию.
• Команды получают вознаграждение исходя из своих собственных результатов.

Команда А - задвоитель, команда В - задвоенная.
Розница - задвоение команд по территориальному признаку

• Компания делит магазины между двумя командами.
• Каждая команда отвечает за свою территорию ,например «территория А» и «территория В» и каждая включает определенное количество магазинов.
• Расходы и бонусы учитываются отдельно для каждой команды.
• Выручка считается по конкретным магазинам, закреплённым за командой.

Такое разделение позволяет:

• избежать конфликта между командами за «чужую» выручку;
• сделать вклад каждой команды прозрачным;
• соотнести расходы и результат, что особенно важно при задвоении, когда возникает риск роста затрат.

Системный взгляд на команду

Это самоусиливающиеся процессы либо тормозящие, либо ускоряющие аспекты, связанные между собой прямой или обратной причинно-следственными связями, и рассматриваемые с помощью закольцованной диаграммы для принятия решения о наилучшей точке нашего влиянии на весь их цикл.

Инструмент из работы “Видеть лес за деревьями. Системный подход для совершенствования бизнес-модели” Шервуда Денниса

В компании часто снова и снова возникают некоторые кажется случайные ситуации. Порочный круг помогает обнаружить, почему они возникают, как связаны причины и следствия. Проблема как правило относится к зоне ответственности не одной команды, а нескольких, часто случается из-за плохой коммуникации между подразделениями. Пример: маркетинг сделал классную акцию, а закупки не успели, товара нет. Проблема, но не потому, что кто-то негодяй, а из-за плохой коммуникации. Босс ищет кого-то одного ответственного, и ему будет конечно казаться, что его несправедливо наказали.
Порочный круг мгновенно превращается в круг изобилия, как только вы его начинаете осознавать и в нужной точке прикладывать усилия.
Та самоусиливающаяся причинно-следственная связь, которая раньше наносила всё больший вред, начинает наоборот приносить пользу.
Пример: Хорошая коммуникация -> новые классные решения -> анализ вместе с ответственным -> хорошие отношения -> больше общения -> ещё лучше коммуникация.

Нахождение внутри порочного круга провоцирует общение и эмоциональную реакцию. Но вы начинаете больше общаться, у вас улучшается коммуникация, становится меньше проблем, наказаний становится меньше, отношения улучшаются, вы начинаете ещё больше общаться и коммуникация начинает улучшаться и дальше - замыкается уже круг изобилия, а не порочный круг. Если же вы лидер этих сотрудников, то не наказываете их, а запускаете общение, придумываете как запустить взаимодействие подразделений.

Фасилитатор - это роль человека, являющегося активным участником мероприятия, встречи команды, стратегической или другой сессии, отвечающего за организацию общения между участниками и создание условий для его наиболее успешного протекания.
Фасилитация - один из инструментов повышения эффективности и качества общения для принятия решений, есть другие.

Важные качества для фасилитатора:

• высокие навыки слышать чужие слова и доносить свои мысли
• умение управлять процессом
• нейтральность и объективность
• гибкость и адаптивность

Правила для фасилитатора:

• занимать нейтральную позицию в отношении мнений и позиций участников,
• открывать новые и помогать развивать существующие способы продуктивного взаимодействие,
• помогать выстроить баланс влияния и ответственности участников,
• развивать способность участников встречи или мероприятия справляться с трудными ситуациями.

Основные задачи фасилитатора:

Для фасилитатора совета управляющих главным фокусом работы является Тема.
Тема – это отдельная проблема, задача, цель, которая требует обсуждения для принятия решения.

На чём важно держать фокус фасилитатору:

• тема встречи
• время
• эмоциональное состояние участников, атмосфера встречи
• равноправие для высказывающихся
• конструктивность взаимодействия

Фасилитация совета управляющих

• Последовательное обсуждение ряда Тем с последующим принятием решения по каждой;
• Обсуждение Тем осуществляется поэтапно;
• Следить за соблюдением этапности и указывать на преждевременное перескакивание на этап или, наоборот, застревание на каком-либо этапе.

Этап 1: озвучивание Темы.

Владелец Темы или инициатор обсуждения
– заявляет цель поднимаемой Темы, например, нужны идеи, нужна дополнительная информация, нужен критический взгляд и обнаружение рисков или что-то ещё;
– описывает ситуацию, проблему и задачи;
– описывает возможные последствия, которые грозят, если не решить, или возможные выгоды, если сделать;
– даёт обзор, чего уже сделано в этом направлении, какие действия предприняты, если таковые были.
На этом этапе другим участникам нежелательно задавать вопросы, критиковать, возражать и комментировать.

Этап 2: сбор информации по Теме.

Участники совета управляющих:

• проясняют ситуацию,
• задают вопросы,
• уточняют детали,
• возражения и критику трансформируют в вопросы, так как нежелательно давать советы и предлагать решения на этом этапе,

Этап 3: обратная связь владельцу Темы.

Участники отмечают важность инициативы, поощряют коллегу.

Этап 4: сбор предложений, советов, решений.

Владелец Темы отвечает, в том числе, может просто поблагодарить за мнение и сказать, что учтёт его при реализации своего предложения.

Этап 5: выбор и принятие решения.

– какой способ принятия решения?
– кто делает?
– что делает?
– в какой срок?
– какие первые шаги?

Важно:

– Темы также могут возникать в процессе обсуждения, в ходе анализа показателей;
– фасилитатор должен следить за тем, чтобы Темы, идеи и мнения не потерялись в дискуссии.

Конфликтная ситуация - это противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу, стремление к противоположным целям, использование различных средств по их достижению, несовпадение интересов или желаний.
Негативные изменения в общении внутри организации вызывают несколько проблем.

• Они приводят к неэффективному взаимодействию, что, в свою очередь, создаетсозда`т конфликты и снижает доверие между коллегами.
• Порождают неясность в вопросах обязанностей и полномочий, что затрудняет выполнение задач.
• Начинают проявляться эмоциональные проблемы сотрудников, такие как раздражительность и апатия, что отрицательно сказывается на рабочем климате.
• Наблюдается высокая текучесть кадров, что увеличивает затраты на поиск и обучение новых работников.

Типы конфликтов:

• Межличностные конфликты возникают между двумя сотрудниками и могут быть вызваны личной неприязнью, различиями в стилях общения или мнений. Такие ситуации порой снижают общую атмосферу в команде и влияют на её эффективность.
• Конфликты между командами часто возникают из-за нечёткого разделения обязанностей и полномочий, что приводит к недопониманию, конфликту интересов и конкуренции вместо сотрудничества.

Мы рекомендуем создавать комфортную среду для сотрудников, где они могут свободно делиться переживаниями, а также предлагать идеи для решения конфликтов, так как она способствует нахождению конструктивных решений и минимизации негативных последствий как для отдельных сотрудников, так и для команд.

Рекомендации по разрешению конфликтов

• Избегать эскалации: стремиться к предотвращению эскалации конфликтов, решая их на начальном уровне, не переходя на уровень руководства. Важно, чтобы участники конфликта обсуждали свои разногласия непосредственно друг с другом, при необходимости имели возможность привлекать модератора.
• Инициатива от сотрудников: каждый сотрудник имеет возможность инициировать проведение конфликтной сессии, что подчёркивает нашу открытость и готовность к разрешению недоразумений.
• Ориентироваться на общем том, что объединяет: в конфликтной ситуации ориентируемся на то, что объединяет стороны - например, цели и интересы - акцентируя внимание на общей цели, которая может служить основой для конструктивного диалога.
• Эмоции допустимы, но осторожно: выражение эмоций в ходе обсуждений допустимо, однако необходимо воздерживаться от оценочных суждений, чтобы не усугубить конфликт.
• Объективный подход: стараться дистанцироваться от конфликта, не принимать чью-либо сторону, чтобы создать нейтральную атмосферу для обсуждения.
• Коллективные решения: не принимайте единоличных решений, чтобы все участники смогли договориться и совместно принять общее решение.

Принципы проведения конфликтных сессий:

• Фокус на системные аспекты: уходить от личностей на системные вещи, предлагая говорить на уровне функционала и от имени ролей, например, «продавец» или «кассир».
• Искать общий знаменатель: выявлять общие цели или результаты, то что есть общего, можно обратится к общей эволюционной цели.
• Совместное принятие решений: стремиться к нахождению оптимального решения, например договорится по Нэшу.
• Договорённости о конкретных действиях: зафиксировать конкретные шаги для реализации достигнутого решения.

Эффективное разрешение конфликтов способно укрепить командный дух и улучшить взаимодействие между сотрудниками, что, в конечном итоге, наполняет организацию свежими идеями и взаимопониманием.

​​Пример

Во “ВкусВилл” была ситуация, когда возник конфликт между тремя управления и пригласили на конфликтную сессию медиаторов. Конфликт был очень эмоциональный и заключался в том, что 2 управления с целью оптимизации процессов решили провести ряд экспериментов, но это необходимо было сделать на территории третьего управления. О чём не был в курсе лидер данного направления. Тогда медиатор, дав возможность высказаться всем участникам конфликта, расставил акценты на ключевых моментах, таких как:

• все ли участники за проведение экспериментов,
• нужны ли эксперименты вообще,
• какое есть напряжение, в том как они проходят сейчас,
• какое решение устроит все стороны,
• договориться, как к нему прийти.

В результате проведения конфликтной сессии, которая длилась около часа, было установлено, что третье управление поддерживает эксперименты, однако не было предварительного уведомления о желании их провести.

Итогом сессии стало соглашение о том, что первое и второе управление будут заранее информировать третье о своих намерениях и сроках проведения экспериментов на его территории.
Если нужна консультация или помощь в проведении конфликтной сессии